El CEO de Turner Construction, Peter Davoren, tiene la reputación de pasar gran parte de su tiempo en los sitios de proyectos de la empresa.

Por Josh Howell

Para el director general de la mayor empresa de construcción de Estados Unidos, es admirable la prioridad que da al gemba, el lugar donde se realiza el trabajo que crea valor.

A lo largo de los años, ha observado una gran variedad de entornos de trabajo. Algunos son “correctos” para el trabajo que hay que hacer: los proyectos se completan a tiempo y por debajo del presupuesto, la gente está segura y colabora, el absentismo es bajo y todo el mundo parece feliz. Mientras que en otros trabajos, los que tienen un “entorno equivocado”, todo es una lucha constante: nadie parece feliz. Esto llevó a Peter a formular una teoría en torno a lo que él llama el “entorno adecuado”, llegando a declarar que “Crear el entorno adecuado” es un imperativo estratégico para la empresa.

En su favor, Peter reconoció que poner en práctica esa teoría requeriría que los líderes de toda la empresa desarrollaran una clara comprensión de lo que es el llamado entorno adecuado y una forma pragmática de crearlo. Así que encargó a David Robinson y Charlie Whitney, dos directores generales en aquel momento, que averiguaran el qué y el cómo. Cada uno de ellos dirigiría una especie de “área modelo” en sus respectivas unidades de negocio y acabaría compartiendo su aprendizaje con sus compañeros.

Sentar las bases

“Empezamos, como se puede sospechar, rascándonos la cabeza, tratando de resolverlo por nuestra cuenta”, me dijo Charlie durante una conversación reciente. “Nos preguntamos: ‘¿Cuáles son los artefactos físicos necesarios? ¿Qué esperamos ver?”. Cosas como los planes de proyecto visualizados y los monitores de seguimiento de la instalación estaban en lo alto de nuestra lista inicial.”

Sin embargo, dice Charlie, rápidamente se dieron cuenta de la necesidad de ir más allá de las herramientas, hacia la forma en que se utilizan y las categorías “más blandas” como el liderazgo, la seguridad emocional, la comunicación, la atención y el apoyo. “Y, en última instancia, todo ello -el sistema- resultó ser la clave para descifrar el código de lo que contribuye al entorno adecuado en las obras de los proyectos, en los departamentos y con cualquier equipo en general.”

“Aunque el espacio físico ‘adecuado’ es importante, yo diría que no es suficiente. Si los líderes no se comprometen activamente con los miembros de su equipo -conocerlos personalmente, conocer su trabajo-, nuestra experiencia demuestra que el entorno adecuado no puede realizarse.”

Lo que Charlie y David estaban descubriendo, al igual que los líderes de Lean llevan décadas descubriendo, era la necesidad de un sistema sociotécnico para conseguir una transformación y un rendimiento sostenible de alto nivel. Una vez identificados algunos componentes técnicos y sociales de dicho sistema, su siguiente paso fue determinar cómo evaluarlo y mejorarlo.

Cada equipo es único

Además del pensamiento sistémico que estaban desarrollando, Charlie y David llegaron a pensar en equipos discretos como si fueran diferentes familias que celebran la misma fiesta. Aunque la fiesta es la misma, digamos que estamos hablando de Acción de Gracias, la forma en que cada familia la celebra es única según sus tradiciones y preferencias, su cultura, por así decirlo. (Pensando en mis acciones de gracias con Tofurkey con mi familia vegetariana, su analogía me resuena).

El sistema demostró ser la clave para descifrar el código de lo que contribuye al buen ambiente en los sitios de proyectos, en los departamentos y con cualquier equipo. En lugar de tratar de aplicar una fórmula de entorno correcto para cada sitio de proyecto, adoptando un enfoque de “talla única”, Charlie y David comenzaron a facilitar “sesiones de entorno”. Los equipos definían lo que era importante para ellos desde el punto de vista medioambiental, y luego autoevaluaban su situación actual. En concreto, se preguntaba a los equipos: “¿Qué tiene que haber para que el entorno prospere?”. A lo que seguía: “En una escala del 1 al 10, ¿cómo estáis con cada punto?”.

Al evaluar su situación actual en relación con su propia imagen objetivo, los equipos identificaron por sí mismos las lagunas que debían cerrar. A continuación, pudieron decidir qué experimentos realizarían para mejorar la situación. Con este enfoque, la propiedad del entorno era de la gente que trabajaba en él. Por supuesto, la gente siempre había querido un entorno saludable y productivo -un derecho-. Sólo que no contaban con un método, ni con el apoyo de la dirección, para trabajar en él.

“David y yo estábamos encantados y aliviados. No dependía totalmente de nosotros. Además, las ideas de los propios equipos eran mucho mejores que las nuestras”.

Y las cosas siguen cambiando

Aunque las sesiones sobre el entorno estaban resultando eficaces, la naturaleza dinámica de la industria requería un enfoque continuo. Charlie y David sabían que un enfoque “único” sería ineficaz. Tanto el personal asalariado como la mano de obra por horas en las obras se añaden y quitan constantemente. En consecuencia, la cultura de las obras es muy fluida. La estabilidad no es una característica del sector. Incluso se podría decir que la inestabilidad es la propia naturaleza del sector. ¿En qué otro lugar hay una obra de dos pisos hoy, y de tres pisos un mes después?

“Con el tiempo, hemos identificado factores de riesgo para el entorno adecuado. Un ejemplo son los cambios de personal. Otro es la seguridad: cuando alguien se lesiona tiene un gran impacto negativo en un equipo. Cuando surgen uno o más de estos factores de riesgo, se sugiere fuertemente la necesidad de una sesión de seguimiento del entorno. Esa es nuestra actual medida, y parece que funciona”, explicó Charlie. “Para mí, este enfoque es el PDCA para la gestión de equipos, algo que no se había discutido antes y que definitivamente no se había medido”.

Personalmente, lo que aprecio del enfoque adoptado por Charlie y David, y eventualmente por el resto de la dirección de Turner, es lo basado que está en los principios y en los procesos, aunque sea situacional. En combinación con sus esfuerzos continuos para desarrollar la capacidad de toda la empresa para la resolución de problemas, la mejora y la innovación en su gente, procesos y sistemas -las actividades de mejora basadas en gemba y A3 están proliferando en toda la empresa-, Turner está creando un entorno general adecuado, un sitio de proyecto a la vez.

Peter establece la dirección estratégica. David, Charlie y otros líderes están trabajando para hacerla realidad en el trabajo diario de las personas a las que apoyan.

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