Haciendo un restaurante más Lean y seguro - Lean Institute Colombia

Este hotel en España ha sido capaz de aprovechar el Lean Thinking en su restaurante para adaptarse con éxito a las nuevas regulaciones Covid-19 aplicadas en el país, haciéndose más eficiente en el camino.


Palabras: César Sancho, Nadiria Consulting


La pandemia del Covid-19 ha traído consigo un cambio dramático en el sector de la hostelería y las restaurantes, obligando a las organizaciones de todo el mundo a adoptar medidas cada vez más estrictas con el fin de garantizar la seguridad de los huéspedes y el personal. Como se puede imaginar, esto ha creado varios problemas para las empresas de esta industria y con los problemas han surgido muchas ideas equivocadas – como la idea de que las actividades que típicamente proporcionaban un gran valor añadido, como el buffet abierto, tienen que desaparecer.

 

Antes de sacar conclusiones, es importante entender realmente la situación en cuestión y buscar formas de reinventarse a sí mismos mientras se centran en la mejora continua de sus procesos. Haciendo esto, no hay razón para renunciar a la oferta de valor agregado que gusta a los huéspedes y que aporta un gran beneficio a un hotel o restaurante. Esto es lo que he aprendido recientemente mientras entrenaba a un hotel en la ciudad de Calpe, cerca de Benidorm, mientras se esforzaban por adaptarse a la nueva normativa introducida por el Instituto para la Calidad Turística Española (ICTE) sin abandonar las ofertas tradicionalmente populares.

 

Por si esto no fuera suficiente desafío, también tuvimos que encontrar una manera de convencer a la gente de que en realidad no era necesario contratar más personal o aumentar los costos de operación para adaptarse efectiva y rápidamente a la “nueva normalidad”. La aplicación del Lean Thinking en este hotel de Calpe lo demostró y dio grandes resultados.


LEAN FOR SAFETY

La premisa era que la aplicación del pensamiento Lean en el restaurante del hotel en estas nuevas circunstancias tendría que, en primer lugar, garantizar la seguridad de todos en el hotel, pero también mejorar la calidad del servicio para asegurar que los huéspedes no se sintieran abrumados por los muchos cambios que tenían que ocurrir de una sola vez.

 

También nos propusimos lograr la máxima eficiencia en la preparación de las comidas, en el servicio y en la entrega a los huéspedes (para reducir o eliminar las esperas) y, por qué no, mantener los costos bajo control, minimizándolos en la medida de lo posible. A lo largo del proyecto, contratamos al personal de primera línea para mostrarles lo importantes que eran para el éxito de nuestros experimentos y compartimos los éxitos con ellos en todo momento.

 

Revisamos completamente los procesos y mejoramos enormemente la forma en que se gestiona el restaurante confiando en el concepto fundamental de PDCA (Planificar-Hacer-Verificar-Actuar) – el verdadero facilitador de la mejora continua. En el transcurso de un mes, entrenamos al personal en los nuevos estándares, observamos el trabajo, planificamos los cambios necesarios y ajustamos los procesos cuando fue necesario. Finalmente, llegamos a la conclusión de que teníamos que cambiar drásticamente nuestro sistema de producción, convirtiéndolo en un proceso industrial – más que de servicio.

 

Uno de los cambios más impactantes que implementamos fue el cambio de un sistema empujado a un sistema halado, otro elemento básico del pensamiento Lean. Tradicionalmente, los restaurantes (la mayoría de las organizaciones, en realidad) dependen de un sistema empujado y preparan grandes cantidades de comida para asegurar que haya suficiente para la próxima comida. Este enfoque, sin embargo, no es el más eficiente: de hecho, genera sobreproducción, desperdicio y costos más altos y nos obliga a cargar con existencias innecesarias.

 

La implementación de un sistema halado, es decir, que el ritmo de producción viene determinado por la demanda, en el restaurante de nuestro hotel ha permitido que las comidas empiecen con cantidades mínimas de alimentos que se reponen gradualmente según lo dicta la demanda real de los clientes. De esta manera, la producción fluctúa en línea con la ocupación del restaurante, lo que asegura que no terminemos con más comida de la que necesitamos al final de la misma.


CAMBIAR LA FORMA EN QUE SE SIRVE LA COMIDA

La idea del “buffet asistido” tenía como objetivo repensar la oferta del restaurante aumentando la calidad y eliminando todo lo que no proporcione valor a los clientes. Supuso el traslado de más del 90% de la cocina a estaciones autogestionadas y autosuficientes en la zona de comedor, lo que dio lugar a un espacio que no sólo permite al equipo cumplir más fácilmente con las nuevas normas sanitarias, sino que también proporciona varias ventajas tanto para los huéspedes como para el personal.

 

Algunas de las ventajas fueron las siguientes:

  • la posibilidad de ofrecer productos frescos y un bufé bellamente presentado desde el principio del servicio hasta el final;
  • evitando que los clientes tengan que esperar a que se reponga la comida;
  • equilibrar la carga de trabajo entre los diferentes equipos y estaciones. Tras observar el comportamiento de los clientes y optimizar el espacio y los procesos, el equipo decidió colocar algunos de los artículos más populares en el buffet en diferentes estaciones del comedor, lo que distribuyó la carga de trabajo de manera más uniforme a medida que los clientes comenzaron a repartirse en varios lugares (y no sólo en uno).

EL DESARROLLO DE LAS PERSONAS, LA CLAVE PARA UN CAMBIO EFECTIVO

Cambiar los procesos no es suficiente; también es necesario asegurarse de que todos los lleven a cabo de la misma manera. Por eso, a lo largo del proyecto nos centramos realmente en el desarrollo de las personas, enseñando a los empleados los estándares de trabajo que creamos (otro elemento fundamental del sistema Lean) para eliminar la variabilidad en la producción y el servicio.

 

Lo más importante es que todos los equipos recibieron las habilidades necesarias para trabajar de forma efectiva en todas las estaciones: todas las recetas se esbozaron y se pusieron por escrito en las hojas de instrucciones de trabajo, junto con fotos y tiempos de producción.

 

Cuando terminamos la formación, fue estupendo ver cómo todos los empleados eran capaces de preparar todos los platos de la misma manera y siguiendo el mismo tiempo de espera. De esta manera, si en cualquier momento durante el servicio se forma una línea en una de las estaciones, cualquier empleado es capaz de ofrecer ayuda en la preparación del plato necesario de la misma manera que sus colegas. La consistencia es la clave.


NUESTROS RESULTADOS

La aplicación del Lean Thinking en el restaurante del hotel condujo a una reducción del 70% de la sobreproducción en comparación con los niveles anteriores a la época pre Covid y, por lo tanto, a un ahorro considerable. Además, notamos que después de los cambios, los clientes tienden a consumir los alimentos de manera más responsable y no van por segundas porciones tanto como antes, lo que resultó en una reducción del 20% en los volúmenes comprados (y en la cantidad de utensilios y platos que hay que lavar).

 

El nuevo sistema de producción basado en el “pull” significa que el mismo trabajo puede ser realizado ahora por una fuerza de trabajo que es un 5% más pequeña que el año pasado, frente a la misma ocupación. Desde el punto de vista del cliente interno, estamos notando que se necesita menos gente en la cocina y que el trabajo del equipo está ahora mejor planificado, más tranquilo y menos exigente. Más importante aún, estamos encantados de ver a los miembros del equipo haciendo constantemente sugerencias sobre los cambios que deben hacerse para facilitar el trabajo en las diferentes áreas.

 

Los cambios que hicimos en la distribución, fusionando la cocina y el buffet, redujeron el movimiento de los cocineros en un asombroso 95% – tal movimiento no estaba creando ningún valor para el cliente y el tiempo disponible ahora se utiliza para mantener la producción y el servicio en condiciones óptimas en todo momento. Los camareros también se mueven mucho menos que antes, lo que aumentó la cantidad de tiempo que pasan cuidando a los invitados.

 

Los tiempos de espera de los clientes en las estaciones de buffet asistido han bajado un 10% en comparación con la situación anterior a la crisis. Se estableció un tiempo de espera en todos los procesos, basado en la demanda real de los clientes que se está ajustando a través de la observación continua en cada estación todos los días. Es la flexibilidad del Lean Thinking! Es importante recordar que los clientes ya no necesitan deambular por el comedor examinando las bandejas para ver lo que se ofrece, porque ahora pueden contar con la orientación del equipo.

 

En general, los clientes pasan alrededor de un 15% menos de tiempo en el restaurante. Servir la comida más eficientemente significa que los clientes necesitan caminar hacia el buffet con menos frecuencia que antes, lo que reduce su estancia general en el restaurante. Un cambio de mesa más rápido es de gran ayuda.

 

No es sorprendente que la satisfacción del cliente haya aumentado notablemente. En la mayoría de los comentarios, los clientes mencionan lo seguros que se sienten al presenciar las medidas de seguridad del restaurante y cómo se prepara la comida delante de ellos.

 

PARA CONCLUIR

La regulación sanitaria introducida ante la pandemia de coronavirus ha creado mucha conmoción en el negocio de los restaurantes. Se han invertido miles de euros en la compra de tabiques de plástico y otros elementos de protección, en la adaptación de los diseños y, en muchas ocasiones, en la contratación de más personas para garantizar un mejor servicio. Sin embargo, lo que muy pocas organizaciones han hecho es cuestionar la forma general de trabajar. Este estudio de caso demuestra que el pensamiento Lean puede aprovecharse para sacar el máximo provecho de una situación por lo demás trágica, para establecer nuevos procesos que garanticen la seguridad y al mismo tiempo mejoren la experiencia del huésped y reduzcan los costos de funcionamiento. No es el momento de sacrificar la calidad o de proporcionar menos valor a los clientes: la mejora continua debe ser siempre nuestro verdadero norte, incluso en tiempos de crisis.

 

Fuente Planet Lean

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