Haciendo vs Siendo - La practica del Mindfulness apoya el pensamiento Lean - Lean Institute Colombia

Por: Mike Orzen

Recientemente estuve hablando con el CEO de una gran compañía de seguros que dijo: “Nuestra gente parece conocer los conceptos y herramientas Lean, ¡pero no están siendo Lean mientras realizan su trabajo diario!” Si esto le resulta familiar, siga leyendo.

Después de años de formación, talleres y libros sobre Lean y mejora continua de procesos, la mayoría de las organizaciones que aplican Lean no han conseguido el avance en el rendimiento ni el cambio cultural que deseaban. He visitado numerosas organizaciones que han invertido años en actividades Lean (mapa del flujo de valor, resolución de problemas en A3, gestión visual, trabajo estándar de los líderes, kaizen, etc.), pero no han conseguido demostrar sus esfuerzos en términos de rendimiento sostenido del flujo de valor, calidad, productividad, eficacia, seguridad y eficiencia.

Se trata de una cuestión que, como comunidad, debemos analizar con honestidad. Tal vez haya algunos elementos que faltan y que debemos tener en cuenta. ¿Es posible que hayamos puesto el “piloto automático” y que nos limitemos a seguir los pasos sin comprometer nuestra mente? ¿Nos hemos vuelto robóticos en nuestra forma de pensar y hacer? ¿Nos hemos sentido tan cómodos con el conocimiento del lean que hemos perdido el contacto con el ser del lean?


 

Cuatro niveles de conciencia

Un estado del ser conocido como mindfulness presenta un camino a seguir. La atención plena se define como “un estado mental que se alcanza al centrar la conciencia en el momento presente, mientras se reconocen y aceptan con calma los sentimientos, los pensamientos y las sensaciones corporales”. El mindfulness ha ganado mucha atención en la prensa económica durante la última década. La revista de los Centros para el Control y la Prevención de Enfermedades (CDC) Preventing Chronic Disease informó de que “aproximadamente 1 de cada 7 trabajadores afirma participar en alguna forma de actividad basada en la atención plena, y estas personas pueden llevar la conciencia del beneficio de tales prácticas al lugar de trabajo”.

Probablemente esté familiarizado con las clásicas cuatro etapas de la conciencia:

Cuatro niveles de conciencia: Saber, Comprender, Hacer y Ser

  • Incompetencia inconsciente – feliz ignorancia (no saber que no se sabe algo)
  • Incompetencia consciente: conocimiento doloroso (darse cuenta de que no se sabe algo)
  • Competencia consciente: conciencia intencionada (saber lo que sabes y lo que no sabes)
  • Competencia inconsciente – no es consciente, pero el conocimiento y la experiencia se han apoderado de él

Inicialmente descrita como “Cuatro etapas para el aprendizaje de cualquier nueva habilidad”, la teoría fue desarrollada por Noel Burch en la década de 1970.

¿No es interesante que la competencia inconsciente haga hincapié en la naturaleza del piloto automático de nuestro pensamiento? Tal vez esto funcione para algunas personas, pero el resto de nosotros estaría mejor servido si se apoyara en la atención plena y la competencia consciente para desarrollar niveles más profundos de enfoque, análisis, experimentación, reflexión y aprendizaje. Para ello, considere el siguiente modelo:


 

Un buen punto de partida

El conocimiento es el punto de partida para formar a las personas en los fundamentos de Lean: principios, sistemas y herramientas que conforman el conjunto de conocimientos de Lean. Si bien es cierto que es necesario conocer los conceptos y modelos clave, el conocimiento por sí mismo no conduce necesariamente a cambios importantes en el comportamiento. Puede que sepa que comer pizza no es bueno para mi salud, pero ese conocimiento no me impide pedir una pizza grande la mayoría de los viernes por la noche.

La comprensión se produce cuando procesamos mentalmente la nueva información que hemos aprendido, la comparamos con lo que sabemos y lo que no sabemos, y creamos un contexto y una perspectiva. Conciliamos el nuevo conocimiento para darle un significado en relación con todo lo que creemos entender.

Pero incluso una comprensión sólida no impulsa cambios sostenidos en el comportamiento. John Shook abordó esta cuestión en su histórico artículo “Lessons from NUMMI” de 2010. En ese artículo, escribió: “Es más fácil actuar para llegar a una nueva forma de pensar que pensar para llegar a una nueva forma de actuar”. Esta idea clave se atribuye a Millard Fuller, fundador de Habitat for Humanity.


Actividad con resultados mixtos

Muchas organizaciones se encuentran en la fase de hacer: se dedican a poner en marcha los tableros de los equipos, a actualizar las métricas, a celebrar reuniones de pie de los equipos, a actualizar los A3, a desarrollar contramedidas, a ir al gemba, etc. Hay un esfuerzo concertado para llevar a cabo las tareas de mejora continua. Los eventos kaizen, las reuniones de equipo y el sistema de gestión Lean han sido considerados un éxito, pero al final del día, ¡no ha cambiado mucho!

Hagamos una pausa aquí; ¿hasta qué punto es exacto sugerir que “no ha cambiado mucho” si definimos el cambio en términos de ganancias sostenidas en el rendimiento del flujo de valor, la calidad, la productividad, la eficacia, la seguridad y la eficiencia? Dé un paseo por su empresa y evalúe honestamente el nivel de ganancias sostenidas cuando se ve a través de esta lente de la conciencia.

Al igual que la comprensión es necesaria para tener claro el “por qué” y el “qué” del Lean, la acción es necesaria para cerrar la brecha entre donde estamos y donde queremos estar. Alguien dijo una vez: “Una herramienta es tan útil como el usuario”. Si un equipo que utiliza Lean está operando en los niveles de saber, entender o hacer, los problemas no se entienden en profundidad, los cambios no son permanentes y las soluciones no se mantienen. A menudo podemos encontrarnos tan absortos con los retos de alcanzar nuestros objetivos laborales diarios que perdemos el enfoque y la confianza en la mejora del proceso: estamos haciendo Lean, pero no estamos siendo Lean.

Para pasar a la acción, tenemos que pasar de la comprensión a la acción. Sin embargo, para mantener el cambio, las personas deben pasar al siguiente nivel de conciencia: ser.


 

Ser es un juego completamente nuevo

Ser es el estado mental tranquilo y concentrado en el que estamos plenamente presentes y somos conscientes de lo que hay aquí y ahora. Cuando estamos en este estado, la mente no juzga y acepta la situación actual. La aceptación no significa aprobación; significa que captamos la situación por lo que realmente es, con el fin de tomar medidas para mejorar la situación y cerrar la brecha. Con la aceptación, lo hacemos con una claridad mental y una calma de pensamiento que nos lleva a un estado de permitir que las cosas sean como son mientras nos movemos hacia un estado objetivo mejorado.

La aceptación, el reconocimiento y el permitir que las cosas sean como son, frente a resistirse, juzgar o excusarse por ellas, nos da una poderosa ventaja para la observación directa, que a menudo revela los factores subyacentes que contribuyen a las condiciones actuales.

Estar proporciona un elemento clave que falta en el hacer: espacio para que la mente esté más relajada, más creativa y menos estresada. A medida que nos hacemos más presentes y nos centramos en el momento directamente aquí y ahora, la mente se vuelve tranquila, curiosa y aceptante. El mindfulness nos permite abordar los problemas de forma desapasionada, lo que apoya directamente el pensamiento Lean (experimentación estructurada, aprendizaje basado en la reflexión, conexión con las personas a un nivel auténtico).

En el próximo post, exploraremos algunas prácticas específicas de mindfulness que puede aplicar para aumentar su eficacia en el pensamiento Lean.

Fuente: The Lean Post

 

Las opiniones expresadas en este artículo no representan necesariamente los puntos de vista o las políticas de Lean Institute Colombia.


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