Tilibra consigue mejoras significativas en sus procesos en sólo una semana utilizando el kaizen, una práctica lean.

El fabricante brasileño de cuadernos y agendas Tilibra logró en sólo cinco días mejoras de más del 50% en importantes indicadores de negocio, como la reducción de fallos, el cumplimiento del plan de producción, la reducción de pérdidas y la mejora de la OEE, al celebrar su segunda edición de la semana kaizen, un concepto derivado de la mentalidad lean. Vea a continuación los principales resultados que lograron en sólo una semana:

Todos estos resultados repercutieron directamente en la fluidez de la producción, la reducción del número de interrupciones en las máquinas y para los operarios, la seguridad y la mejora de la calidad de sus productos. Todo esto fue posible gracias al compromiso de todos los involucrados en la construcción del VSM (Value Stream Mapping), identificando los principales obstáculos y oportunidades de mejora alineados a una matriz de resultados y el enfoque en la ejecución de estas acciones durante la Semana Kaizen. Durante esta semana, se sugirieron 71 acciones, y 52 se pusieron en práctica inmediatamente. Las acciones estaban dirigidas a mejorar los equipos, el proceso, la calidad, la seguridad, las 5S y la planificación.

La empresa opera en un nicho de mercado extremadamente estacional: los cuadernos y las agendas rara vez se compran durante los meses de marzo a noviembre, pero sus ventas aumentan astronómicamente a finales y principios de año, cuando estamos en la transición de un curso escolar a otro. Por tanto, Tilibra debe estar preparada para esta estacionalidad del mercado a fin de satisfacer los picos de demanda. Por ello, buscaban alternativas conceptuales y técnicas para superar su empujada producción y empezar a servir mejor a sus clientes. El Lean surgió como una opción para esta gestión más asertiva.

En su primer contacto con la filosofía, Tilibra conoció el concepto de Lean Office, es decir, la aplicación del Lean en entornos administrativos. La perspectiva de utilizar Lean en la oficina llenó de brillo los ojos del presidente de la empresa. Sin embargo, decidieron empezar con un piloto en la fabricación y sólo entonces aplicar la mentalidad a la oficina. Uno de los focos iniciales de su viaje es el kaizen (más concretamente, la realización de una semana kaizen, buscando mejoras para la empresa).

Antes de pasar a la oficina, buscaron la madurez en la fabricación, llevando a cabo dos semanas kaizen en distintos momentos: la primera fue un kaizen piloto, cuyos buenos resultados levantaron el ánimo de todos para pasar a la segunda fase. La segunda semana mostró la madurez que la empresa desarrolló tras unos meses de trabajo con Lean, con una semana aún más fluida que dio lugar a los impresionantes logros que se mencionaron al principio de este artículo. Así pues, he aquí algunos consejos y lecciones aprendidas que Tilibra quiere compartir con la comunidad Lean sobre cómo llevar a cabo una semana kaizen con éxito.

Consejo nº 1: Una semana kaizen requiere disciplina

Entrar en una semana kaizen requiere que todos los implicados estén completamente dedicados y comprometidos. Es fundamental que todo el mundo se centre en la consecución de los objetivos y metas definidos en el A3, participando siempre plenamente en los debates y en las posibles soluciones que se aplicarán. Para ello, es necesario que todo el mundo esté disponible y, sobre todo, abierto a los cambios (Lean Thinking) que se producirán en el trabajo tras la implantación de las mejoras. Una buena medida del compromiso del personal en la semana kaizen es el cumplimiento de la agenda: ¿cómo vamos en relación con el calendario programado? ¿Se cumplen los horarios? Preste atención a estos detalles para aprovechar el potencial de la semana kaizen.

En definitiva, la semana kaizen debe ser divertida para los participantes. Pueden olvidarse de los problemas personales, dejando a un lado los móviles, los correos electrónicos, el WhatsApp y demás, y conectarse realmente con el trabajo y con sus compañeros.

Consejo nº 2: Todo comienza con el liderazgo

Antes de esperar que todo el mundo se comprometa con la semana kaizen, es imprescindible que el liderazgo esté al frente de todo el proyecto. Sin un liderazgo activo y participativo, que involucre a todos, el compromiso se verá gravemente comprometido. Los líderes son responsables de la planificación y sobre todo, de compartir los resultados y dar publicidad a la semana. Todos deben saber que estamos en una semana kaizen.

Consejo nº 3: El secreto es la objetividad

La esencia de la filosofía Lean y especialmente de una semana Kaizen es la simplicidad. A menudo nos limitamos a emprender acciones complejas y nos atascamos en cuestiones burocráticas para conseguir mejoras. Esto se interpone en todo el trabajo y nos impide alcanzar los objetivos que queremos. Lo que hace que la semana kaizen sea tan eficaz es su objetividad. A la hora de presentar las mejoras o los cambios que hay que hacer, intenta ser siempre lo más directo posible, dejando claro a todos lo que hay que hacer y cuándo. El uso de imágenes y pocas palabras hace que todo sea más sencillo de entender y aplicar.

Consejo nº 4: La semana kaizen es un reflejo de la cultura lean

No se puede pensar en la semana kaizen como una simple semana de mejora. Va mucho más allá. Trabajar una semana entera centrándose en el kaizen debe ser una experiencia única que te sumerja completamente en la cultura lLean. De este modo se asegura que todas las posibles réplicas y ampliaciones de los proyectos se realicen en el futuro y lo más rápidamente posible, el corazón de yokoten. No lo olvides: la base del Lean es pensar antes de invertir e ir a ver. La semana kaizen debe contar con una inversión y un gasto mínimos y con un máximo de participación. Practicar el «Trystorming», es decir, el pensamiento sudoroso y las manos en la masa.

Consejo nº 5: Diviértete

En definitiva, la semana kaizen debe ser divertida para los participantes. Pueden olvidarse de los problemas personales, dejando a un lado los móviles, los correos electrónicos, el WhatsApp y demás, y conectarse realmente con el trabajo y con sus compañeros. Si la semana kaizen está siendo una carga para la gente, y se quejan de tener que hacerla, algo va mal. Crea un entorno positivo para que puedan tener alegría durante la semana, celebrar cada resultado conseguido y esperar con ilusión el siguiente.

Seguir aprendiendo siempre

Tilibra ya ha celebrado dos instancias de semanas kaizen en sus instalaciones. Aunque la primera semana ya había sido un gran éxito, la evolución que tuvieron de la primera a la segunda fue notable. Aprendieron la importancia del trabajo en equipo: juntos plantearon 71 problemas con acciones para resolverlos, algo que ningún ser humano, podría hacer solo. De las acciones enumeradas, el 73% de ellas ya se han puesto en marcha, y el 94% de las de menor esfuerzo (tras un análisis con la matriz de Impacto vs. Esfuerzo).

También aprendieron la importancia de planificar, publicitar y comprometer a la gente durante la semana. Dividieron la semana en tres etapas: el primer día se centró en la formación de las personas y en el inicio del proceso de búsqueda de mejoras; el segundo, tercer y cuarto día llevaron a cabo las mejoras en el Gemba (término japonés que significa donde suceden las cosas, donde se trabaja); finalmente, el quinto día se dedicó a la celebración, un momento importante para darse cuenta de todos los logros conseguidos. Así, integraron todos los departamentos (producción, mantenimiento, eficiencia operativa, almacén y PCP) y garantizaron la dedicación de todos, todo ello con una baja inversión de capital.

Convivir con los problemas y verlos a través del VSM (Value Stream Map) les dio una visión clara de los procesos y les facilitó la localización de más problemas, asegurando una alineación entre la planificación de la producción y la de las paradas. Por último, fueron capaces de aplicar las acciones sin burocracia, adoptando el verdadero espíritu del kaizen. Hacer una semana kaizen no es sinónimo de hacer simplemente una semana de mejoras; es sinónimo de sumergirse en una nueva cultura, una cultura de mejora continua: la cultura Lean.

Hacer una semana kaizen no es sinónimo de hacer simplemente una semana de mejoras; es sinónimo de sumergirse en una nueva cultura, una cultura de mejora continua: la cultura Lean.

BY: Lean Institute Brasil


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