Lean Construction - Desarrollando solucionadores de problemas - Lean Institute Colombia

La construcción está plagada de desperdicios y, sin embargo, el Lean no está muy extendido en el sector. Los autores destacan cómo el Lean podría beneficiar al sector, haciendo hincapié en la importancia de desarrollar capacidades de resolución de problemas.


Palabras: Grupo de Trabajo de Construcción Lean de la LGN


En cuanto al trabajo, es difícil negar la complejidad a la que se enfrentan diariamente las empresas de construcción. En parte, es el resultado de la diversidad de los tipos de proyectos que asumen (desde las infraestructuras hasta el sector residencial y la minería), pero también de la dificultad de coordinar e integrar el trabajo de varios actores -como propietarios, diseñadores, proveedores, contratistas y subcontratistas- a lo largo de todo el proceso, desde la planificación hasta la entrega del producto y la posventa. El autocontrol de la calidad es casi inexistente, y los diseños incompletos suelen provocar errores, retrasos, sobrecostes y repeticiones. Si añadimos a la mezcla la falta de liderazgo en toda la cadena de valor, las estresantes condiciones de trabajo en primera línea, las relaciones de enfrentamiento en el sistema tradicional de contratación Diseño-Licitación-Construcción y la tendencia a no confiar en que las personas (a todos los niveles) puedan realmente resolver los problemas, podríamos pensar que la construcción no tiene salvación.

 

Sin embargo, esta industria tradicional está evolucionando. Como movimiento, la industrialización de la construcción -inspirada en las técnicas de fabricación- existe desde después de la Segunda Guerra Mundial, cuando la necesidad de reconstruir países enteros presionó al sector para que entregara sus productos más rápido que nunca. En los últimos años, hemos asistido a una nueva ola de industrialización, con técnicas innovadoras fuera de la obra, como la construcción modular, la racionalización del montaje en la obra y los avances en las tecnologías digitales (como el BIM, Building Information Modeling, y el nuevos software de planificación y gestión).

 

En esta nueva etapa de su evolución, la construcción también está mostrando un mayor interés por el Lean Thinking. Cada vez son más las empresas que se dan cuenta de que el Lean puede suponer una profunda transformación para esta industria, como ocurrió en casi todos los sectores económicos. Sin embargo, con algunas excepciones notables, las empresas de la construcción todavía tienden a percibir el Lean solo como una mejora de procesos. Lo que ocurrió con el Lean en la fabricación hace 40 años, cuando la gente pensaba que todo lo que había era Kanban y un montón de otras herramientas, está ocurriendo hoy en la construcción. Lo peor es que el trabajo de mejora suele realizarse de forma aislada -quizá en una obra- e incluso cuando da buenos resultados, el hecho de que el resto de la organización no esté expuesta al Lean hace que el progreso sea limitado y difícil de mantener.

 

En nuestra Red Global Lean, nuestro objetivo es ayudar a las empresas a lograr una transformación Lean sostenible abordando cinco dimensiones de nuestro propio Marco de Transformación Lean (LTF): propósito orientado al valor, mejora de los procesos, desarrollo de capacidades, cambio de los sistemas de gestión y de los comportamientos de liderazgo, y transformación de los modelos mentales. Si observamos la construcción desde la perspectiva del LTF, podemos ver que la mayor parte del trabajo de mejora en este sector se limita al pilar del proceso de esas cinco dimensiones. Y aun así, sólo toca la fase de planificación. Efectivamente, en un sector basado en proyectos como el de la construcción, la planificación es fundamental, lo que hace que el Last Planner System, de uso común, sea una herramienta valiosa para las organizaciones interesadas en lograr cierta estabilidad básica. Pero la construcción Lean es mucho más que el Last Planner.

 

El LTF nos enseña que hay mucho más que explorar. ¿Qué podemos decir sobre el desarrollo de las personas en la construcción? ¿Pueden las empresas de construcción definir suficientemente bien el valor para los clientes? ¿Con qué frecuencia van los directivos de la construcción a la gemba para ver el trabajo con sus propios ojos, escuchar y dar apoyo a las personas mientras intentan resolver los problemas? ¿Comprende el equipo directivo el flujo de valor en detalle, de principio a fin, y trabaja con el equipo sobre el terreno para mejorarlo en su conjunto?

 

En el sector de la construcción, Lean todavía no se considera un activo estratégico que pueda transformar toda la organización -y su cultura- convirtiendo a los trabajadores de primera línea en solucionadores de problemas autónomos, de modo que se pueda proporcionar más valor al cliente final. Creemos que ya es hora de que esto cambie. Una adopción más amplia del Lean Thinking como sistema de gestión sociotécnica es fundamental para ayudar al sector a superar sus problemas más acuciantes, como la seguridad, los sobrecostos, la baja productividad (según datos de la OCDE, la productividad en la construcción no ha cambiado en 20 años), los problemas de calidad y los retrasos crónicos.

 

DESARROLLO DE SOLUCIONADORES DE PROBLEMAS EN LA CONSTRUCCIÓN

 

Sin embargo, para resolver los problemas señalados, tenemos que centrar nuestros esfuerzos principalmente en el desarrollo de las capacidades de resolución de problemas de todos, desde los altos ejecutivos hasta los capataces, desde los comerciantes en la obra hasta los empleados que trabajan en funciones de apoyo. Pero, ¿qué hace falta para crear un ejército de solucionadores de problemas en el sector de la construcción? En nuestra opinión, es necesario proporcionar a las personas la capacidad de plantear problemas, las herramientas y los conocimientos para resolverlos, y el apoyo para que la resolución de problemas forme parte de su trabajo diario.

 

También es fundamental que nos aseguremos de que las personas adecuadas se ocupen de los problemas correctos. Para ello, el marco de los 4 tipos de problemas de Art Smalley es especialmente útil. Antes de profundizar en la resolución de problemas, veamos cómo el marco puede aplicarse a la construcción.

 

En primer lugar, como condición previa para que se produzca cualquier mejora sostenible, necesitamos crear una estabilidad básica en el proceso. Esto puede lograrse solucionando los problemas reactivos de tipo 1 (resolución de problemas) y de tipo 2 (desviación de la norma) desde la primera línea. Por desgracia, en la construcción suele haber pocas normas en el trabajo, lo que dificulta la resolución de problemas. ¿Cómo se puede resolver un desfase respecto al estándar si no se sabe cuál es ésta? Por lo tanto, antes de realizar cualquier mejora, es necesario establecer un estándar de trabajo claro.

 

Una vez conseguida la estabilidad básica, la empresa puede empezar a prestar atención a cuestiones más estratégicas y de alto nivel que afectan a todo el flujo de valor: el Tipo 3 (condición de objetivo) y el Tipo 4 (innovación abierta). Para resolver estos problemas es necesario que la dirección se implique, junto con todas las funciones empresariales, desde la cadena de suministro hasta el diseño. En esta fase, una organización puede empezar a innovar de forma regular. Al lograr una estabilidad básica y establecer un enfoque estructurado para la resolución de problemas, el Lean Thinking puede dar a la innovación en la construcción un objetivo claro.

 

Veamos ahora de forma más específica cómo podemos convertir a nuestros trabajadores de obra en solucionadores de problemas hábiles y autónomos.

 

Para desarrollar las habilidades de resolución de problemas en el gemba, primero tenemos que eliminar el miedo del lugar de trabajo y sustituirlo por la confianza. Esto puede provocar un gran cambio en la mentalidad de una organización y animar a la gente a levantar la mano siempre que surja un problema. Para conseguirlo, tenemos que cambiar los comportamientos y construir un sistema en el que la gestión visual permita hacer un seguimiento de los problemas y que las personas de toda la empresa sean conscientes de ellos y sepan qué hacer al respecto. Este es un problema especialmente grave en la construcción, debido a la naturaleza del trabajo basado en proyectos, con diferentes empresas y equipos que actúan en cada obra. Por ello, la implantación de Lean debe considerarse una transformación de toda la empresa, más que una iniciativa que se lleve a cabo en una sola obra o proyecto.

 

Comunicar a todo el mundo lo que debe hacerse, por quién y cómo es difícil en una obra, donde pueden trabajar miles de personas a la vez y los plazos suelen ser ajustados. El capataz suele tomar las decisiones sobre qué trabajo hay que hacer y cuándo, pero el objetivo suele ser la producción y no la productividad. Con este planteamiento, en cuanto surge un problema la respuesta suele ser destinar más recursos a él (en forma de personal u horas extras, por ejemplo). Por desgracia, eso no suele ser suficiente para no comprometer la seguridad y la calidad. Por el contrario, la estandarización divide el trabajo en tareas más pequeñas, define claramente las funciones y responsabilidades y, lo que es más importante, facilita el reconocimiento de las desviaciones antes de que se conviertan en problemas demasiado grandes para su gestión. (Más sobre esto en el siguiente artículo de nuestro grupo de trabajo).

 

Una vez que los problemas se consideran oportunidades de mejora y se establece un sistema para identificarlos y abordarlos con rapidez y eficacia, es importante que la empresa se centre en proporcionar a todos los que contribuyen a la creación de valor las herramientas que necesitan para convertirse en solucionadores de problemas. Cuando la gente oye hablar de formación, normalmente piensa en la formación en el aula, pero en el mundo Lean el desarrollo de capacidades se produce en el gemba, en el trabajo. Sencillamente, no hay otra forma de desarrollar a los solucionadores de problemas que hacer que los solucionen.

 

Pero, ¿cómo podemos resolver los problemas de los procesos sin que los mentores ayuden a las personas a hacerlo? Como siempre, el papel del liderazgo aquí es absolutamente crítico, como muestran los siguientes ejemplos.

 

Turner Construction Company (una de las mayores empresas constructoras de EE.UU. y socio de aprendizaje del Lean Enterprise Institute) ha emprendido un viaje lean durante los últimos seis años, centrándose especialmente en el desarrollo de las habilidades de resolución de problemas de los líderes senior a través del Lean Leader Program (LLP) del LEI. Todos sabemos lo importante que es el coaching, pero si quieres que los líderes sean coaches, primero tienen que convertirse ellos mismos en solucionadores de problemas (“Tenemos que modelar los comportamientos que queremos ver en nuestra gente”, dijo recientemente un alto ejecutivo de Turner). Tras varios “viajes de campo Lean” en el gemba, los altos directivos apreciaron claramente que para involucrar realmente a su gente tenían que asegurarse de que el trabajo de mejora se centraba en sus problemas. Se comprometieron a entender el trabajo desde la perspectiva de los trabajadores y a facilitarles las cosas. Esta actitud transformada, alimentada por un amplio uso del A3 Thinking, se ha convertido en un poderoso catalizador del cambio en la empresa de construcción con sede en Norteamérica.

 

El A3 Thinking también fue una herramienta fundamental en Socovesa, una empresa de construcción chilena que lleva cuatro años en el camino del Lean. El Instituto Lean Chile, afiliado a LGN, ha ayudado a Socovesa a comprender este importante marco de resolución de problemas. Su primer paso fue estabilizar y estandarizar el proceso de planificación de todos los proyectos, por muy diferentes que fueran. Esto ayudó a generar un lenguaje común y a crear una oportunidad de interacción semanal. Los experimentos iniciales de resolución de problemas, que se concentraron en un proyecto concreto y en tres equipos, dieron resultados excepcionales. Sin embargo, según el director del proyecto, el mejor resultado fue el hecho de que los supervisores de área empezaron a desarrollar las capacidades de los miembros de su equipo y que todos empezaron a aprender a resolver problemas.

 

Un enfoque similar se está siguiendo en Battistella Spa, una pequeña empresa de construcción del norte de Italia, que ha iniciado recientemente su propio viaje Lean, con la ayuda del Instituto Lean Management de Italia. Tras recibir una formación básica sobre Lean, el equipo directivo empezó a centrarse en los problemas reales de la empresa (utilizando el Marco de Transformación Lean como referencia), mientras que el A3 Thinking en la primera línea de trabajo dio lugar a una serie de resultados rápidos en la eficiencia de los procesos. Esto está creando gradualmente en Battistella la conciencia de que el cambio es posible y de que los procesos pueden mejorarse continuamente.

 

De hecho, la forma más eficaz de involucrar a la gente en la resolución de problemas es mostrar los resultados, especialmente los que tienen un impacto más directo en su trabajo. La dirección debe implicarse en pequeños ciclos de PDCA, al tiempo que muestra a los trabajadores cómo sus esfuerzos de resolución de problemas están haciendo el trabajo más seguro y la empresa más productiva.

 

Esta estrategia funcionó para el conglomerado Andrade Gutierrez, una importante empresa brasileña de infraestructuras que opera en varios países, a la que el Lean Institute Brasil (otra filial de la Lean Global Network) ayudó a crear una cultura diferente apoyando el desarrollo de un grupo inicial de facilitadores lean. LIB les proporcionó los conocimientos Lean que necesitarían para efectuar el cambio en todo el grupo. Esto dio claramente sus frutos, ya que a lo largo de los años Andrade Gutiérrez ha desarrollado cuatro generaciones de facilitadores, que han sido capaces de introducir progresivamente el Lean Thinking en todos los centros de trabajo y áreas de negocio. 

 

UNA APLICACIÓN MÁS HOLÍSTICA DEL LEAN

 

El Lean Thinking es más que una simple transformación de las operaciones. Si se considera como un marco global, Lean puede provocar un cambio en la mentalidad general de la empresa, en su liderazgo y en su estrategia. Cuando se aplica a todo el proceso de creación de valor (como debe ser), puede llevar a una organización a un giro completo. Ya sabemos el impacto que ha tenido el Lean Thinking en sectores como el manufacturero o el sanitario, y no hay razón para creer que no pueda aportar tantos beneficios a la construcción.

 

Como se ha mencionado brevemente, el proceso de construcción está muy atomizado y la cadena de suministro que lo sustenta está increíblemente fragmentada. Es normal, por tanto, que los inversores y las empresas constructoras interactúen entre sí a través de pleitos, que los diseñadores y constructores tengan que lidiar con constantes cambios en los proyectos, que los proveedores de materiales entreguen con retraso, que las facturas sean rutinariamente disputadas al final de cada mes, que el servicio posventa sea lento, etc. Además, y lo que es más peligroso, la cultura que impregna el sector disuade a la gente de señalar los problemas. En última instancia, todo esto repercute en el cliente real, ya sea el propietario de una casa o un operario de una central hidroeléctrica.

 

Gracias a la visión holística y “de conjunto” que ofrece, el Lean puede ayudar a la industria a superar estos obstáculos, convirtiéndose así en un poderoso diferenciador para las empresas que decidan dar el salto al Lean. En particular, creemos que puede ser extremadamente beneficioso para abordar cuestiones como la cultura, la cadena de suministro y la industrialización del proceso de construcción.

 

Transformar la cultura que prevalece en el sector, que es notoriamente dura y se basa en un enfoque de mando y control del liderazgo, es quizá el resultado más fundamental que puede conseguir el Lean. En un entorno en el que falta la confianza, la gente tiende a ocultar los problemas en lugar de señalarlos, lo que agrava una situación ya difícil. En un escenario así, los problemas sólo aparecen al final, cuando el proyecto se entrega al cliente. Lean enseña a los líderes a respetar a las personas, a predicar con el ejemplo, lo que es clave para la creación de un entorno de trabajo en el que los problemas son bienvenidos.

 

El Lean Thinking también puede contribuir a la eficacia de la cadena de suministro de la construcción, impulsando la colaboración entre propietarios, diseñadores, proveedores, contratistas y subcontratistas y superando las relaciones tóxicas que tan a menudo existen entre ellos. Al igual que en el caso de la cultura, se trata de inyectar confianza en la comunicación y la interacción entre los diferentes actores, por ejemplo, realizando experimentos como los contratos relacionales y la entrega integrada de proyectos (IPD). El uso cada vez más frecuente del BIM (Building Information Modeling) es otro factor de integración de la cadena de suministro y, combinado con los conceptos Lean, puede representar un poderoso catalizador del cambio.

 

Por último, el Lean puede ayudar a este sector a aprovechar plenamente las oportunidades que ofrecen las nuevas tecnologías para lograr una plena industrialización del proceso de construcción. Para ello, el sector tendrá que incorporar los principios aportados por el Desarrollo de Productos y Procesos Lean, que hacen hincapié en la importancia de aunar diseño y producción (en este caso, la construcción) desde el principio.

 

En conclusión, la aplicación de Lean a la construcción puede conducir a:

  • Mayor seguridad en el trabajo.
  • Mayor calidad en la entrega a los clientes.
  • Menores plazos de entrega.
  • Aumento de la productividad.
  • Reducción de los materiales desperdiciados.
  • Un entorno de trabajo propicio para el aprendizaje y la colaboración continuos.
  • Capacidad para anticiparse a los problemas y gestionar mejor los riesgos.
  • Mayor integración entre los subcontratistas y los propietarios de los proyectos.

 

Para aprovechar al máximo estas ventajas y mantenerlas, el sector de la construcción debe emprender una aplicación más amplia y estratégica de la gestión Lean. Pasar de las herramientas a la resolución de problemas puede ayudarle a mejorar considerablemente y apoyar su evolución hacia una verdadera industria del siglo XXI.

 

El grupo de trabajo de construcción Lean de LGN pretende contribuir al desarrollo del sector. Hemos sido testigos y hemos apoyado varios experimentos de construcción Lean y creemos que nuestra experiencia global y multisectorial puede aportar ideas y conceptos que hasta ahora no han recibido la atención que merecían.

 

Los autores:

Flávio Picchi – Lean Institute Brasil, Rodrigo Calderon – Instituto Lean Chile, Luca Martinello – Istituto Lean Management Italy,August Casanovas – Instituto Lean Management Spain, Mark Reich – Lean Enterprise Institute, USA.

 

Fuente: Planet Lean


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