La única manera de que el Lean tenga éxito es cambiar el comportamiento del líder para que el resto de la organización también cambie y las personas reciban el apoyo que necesitan para convertirse en solucionadores de problemas.
Treinta años después de que utilizáramos por primera vez la palabra ” Lean ” para describir la forma única de gestionar el rendimiento empresarial que descubrimos en Toyota, el término ha pasado a formar parte del lenguaje empresarial, sobre todo en el sentido reductor de ” producción Lean “. ¿Qué hay en una palabra? A lo largo de los años ha habido interminables debates sobre si ” Lean ” describe realmente el Sistema de Producción Toyota (TPS). Irónicamente, dentro de Toyota, los veteranos del TPS también argumentan que el término sistema de producción es engañoso. Da a entender que el TPS es la suma de las técnicas de producción de Toyota, lo cual es absurdo, ya que éstas no han dejado de evolucionar mientras que el marco general -el sistema- ha cambiado muy poco, impulsando de hecho la constante evolución de las prácticas. Nampachi Hayashi, que tuvo como mentor a Taiichi Ohno (el “fundador” del Lean), sostiene que debería haberse llamado Sistema de Desarrollo de Procesos de Toyota, un método para el desarrollo del capital humano que se esfuerza por hacer que la gente piense en los costos evitables. Otros veteranos de Toyota han dicho que, en realidad, debería llamarse Sistema de Personas que Piensan.
Las palabras evocan, no describen: no hay una “maldad” inherente en la palabra “gato”. Lean se eligió para evocar la velocidad, la agilidad, la elegancia y, sí, la ausencia de grasa. Lo que nos llamó la atención cuando comparamos por primera vez a Toyota con otros fabricantes de automóviles a finales de los años 80 fue que sus procesos eran mucho más Lean y que esto se traducía en un rendimiento superior.
Sabíamos que lo estábamos viendo desde fuera -el qué, no el cómo- y nos embarcamos en un viaje para descubrir cómo lo hacían. También sabíamos que teníamos que tener cuidado con el “efecto halo”, la tendencia de los escritores de negocios a atribuir las buenas prácticas a las empresas de éxito. Como todos sabemos ahora, la mayoría de las empresas excelentes utilizadas como modelos por bestsellers como En busca de la excelencia o De bueno a excelente dejaron de serlo pocos años después de la publicación de los libros, aunque siguieron funcionando de la misma manera. Sin embargo, Toyota ha seguido superando a sus competidores, convirtiéndose en el actor dominante del sector, y su enfoque diferente de la gestión es sorprendentemente visible en la forma en que maneja las crisis. En los últimos años, durante los cierres y la escasez de chips, Toyota ha sufrido mucho menos que sus competidores, al tiempo que ha aplicado más de sus conceptos centrales de TPS, como just-in-time, jidoka y kaizen.
"Utilizan las herramientas Lean no para exprimir la productividad de un proceso, sino para desarrollar el capital humano en toda la empresa"
Muchas empresas han intentado emular a Toyota aplicando sus prácticas y consiguiendo, en general, resultados decepcionantes. Sin embargo, algunos líderes empresariales han profundizado mucho más en lo que hace diferente a Toyota (en lugar de seleccionar ideas “Lean” interesantes) y han descubierto que la promesa de Lean es real. Algunos, como Art Byrne, de Wiremold, o más recientemente Nicolas Chartier, cofundador del Grupo Aramis, han escrito sobre su experiencia de aprendizaje y uso del pensamiento Lean en libros como The Lean Turnaround o Raise the Bar.
Lo que describen es muy diferente a lo que la mayoría de los ejecutivos y consultores entienden por ” Lean “. Exploran en profundidad cómo se utilizan las herramientas Lean no para exprimir la productividad de un proceso, sino para desarrollar el capital humano en toda la empresa. Al hacer que las personas piensen más profundamente en lo que hacen, aprenden a tomar mejores decisiones en el día a día y a cooperar entre sí, lo que aumenta el rendimiento en todos los niveles.
El giro radical en este caso no consiste en utilizar las técnicas Lean para alcanzar un objetivo, como el enfoque “Lean Six Sigma”, que consiste en reducir sistemáticamente la variación para aumentar la producción, sino en ayudar a las personas a reflexionar sobre los problemas contextuales a los que se enfrentan y, a continuación, probar contramedidas para aprender a superar los obstáculos. Cambiar los marcos de actividad/objetivos por los de problema/contramedida parece muy sencillo, pero resulta difícil de conseguir a gran escala: nuestras organizaciones están diseñadas para que las actividades y los objetivos se transmitan en cascada desde arriba, no para fomentar el pensamiento autónomo en todos los niveles. El sistema burocrático luchará contra el sistema Lean a cada paso.
¿Cómo se capta un cambio de paradigma? Los lectores entenderán lo que reconocen según su propia mentalidad, así que ¿cómo se describe un cambio de visión del mundo? La gestión por objetivos de Peter Drucker fue uno de esos cambios. Las organizaciones jerárquicas de mediados de siglo se basaban en gran medida en el mando y el control: el jefe dice, el empleado hace.
En realidad, en aquella época se entendía que el empleado tenía que estar de acuerdo con la orden para llevarla a cabo, y que la cooperación entre los jefes era necesaria para tener éxito en general, pero estos argumentos se fueron abandonando progresivamente a medida que el marco financiero pasó a utilizarse como representación definitiva de la empresa. De hecho, Drucker consideraba que estaba liberando a los directivos de la dictadura de los ejecutivos con su sistema de gestión por objetivos. Con este sistema, tanto el ejecutivo como el directivo miran los números tal y como aparecen en el presupuesto, deciden los objetivos de rendimiento y, a continuación, el directivo es libre de encontrar su propio camino para lograr este rendimiento. Esta es la verdad fundamental de la ideología del MBA: haz lo que tengas que hacer para que los números financieros a corto plazo parezcan buenos
Los costos evitables, a menudo denominados " desperdicios ", son difíciles de detectar, por lo que hay que formar a las personas a diario para que los vean, los entiendan y los eliminen
El marco de Pérdidas y Ganancias desglosa cualquier negocio en categorías claras: primero, la facturación, sus ventas mensuales. A continuación, los costos operativos, lo que cuesta el funcionamiento de la empresa día a día, la compra de material, el pago de los salarios de la gente y los gastos generales, como el marketing y la ingeniería. A continuación, los beneficios y las pérdidas financieras de las actividades de financiación, que tienen que ver en gran medida con la financiación de las inversiones o la refinanciación de la deuda. Por último, las ganancias o pérdidas excepcionales, donde se esconde todo lo que no se quiere explicar. Con este marco, los directivos pueden ahora explicar cómo eligen determinadas actividades para aumentar los ingresos o reducir los costos. El argumento es que si todo va mejor que el presupuesto, la empresa debería salir adelante en general.
Con este marco en mente, los directivos proponen planes para alcanzar los objetivos. Este pensamiento se ha vuelto tan omnipresente que ya nadie cuestiona su validez. Concretamente, nadie cuestiona, en primer lugar, cómo se contabilizan los costos y, en segundo lugar, cómo se relacionan las actividades con el rendimiento de la empresa (o no). Ha surgido toda una industria de la consultoría para sustituir la antigua supervisión de mando y control por la gestión de proyectos: hagamos esto para conseguir ese objetivo. No importa que la empresa sea un sistema y que cualquier presión sobre un aspecto probablemente desplace la carga a otra parte y no logre mucho en general.
El TPS presenta una visión completamente diferente de la empresa. Su primera prioridad es la satisfacción del cliente. Con la satisfacción del cliente en primer lugar, el razonamiento es que la empresa prosperará siempre que mantenga sus costos generales bajos. Para ello, es necesario que el personal piense constantemente en lograr la satisfacción del cliente y evitar los costos evitables. Los costos evitables, a menudo denominados ” desperdicios “, son difíciles de detectar, por lo que hay que formar a las personas a diario para que los vean, los entiendan y los eliminen con el fin de ofrecer más valor. Para ello, primero hay que gestionar la carga de trabajo. Si un equipo está sobrecargado de trabajo, no puede pensar con claridad, y si está infracargado, no lo hará. El Just-in-time es en realidad un mecanismo para visualizar la carga frente a la capacidad y equilibrar la carga de trabajo en toda la empresa para evitar la mura (variación de la carga de trabajo), que creará muri (sobrecarga) y dará lugar a muda ( desperdicio).
Además, para satisfacer a todos los clientes cada día, cada persona debe encargarse de su propia calidad. La calidad es complicada porque hay una manera de hacer las cosas bien, un millón de maneras de hacerlas mal y las circunstancias cambian todo el tiempo. Desde los primeros días de la tradición de Toyota, Sakichi Toyoda comprendió que los problemas tienen que aparecer donde y cuando surgen, y que la gente tiene que abordar cada caso inmediatamente para entender cómo las cosas van mal y aprender a hacerlas mejor. El análisis a posteriori no suele servir de nada porque el contexto habrá cambiado y el verdadero problema será mucho más difícil de averiguar. Esta idea condujo al desarrollo del concepto “jidoka” de automatización inteligente: cada máquina debe estar equipada con los medios para saber si está haciendo un buen trabajo o no, y las personas deben ser capaces y estar dispuestas a reaccionar de inmediato ante cualquier anormalidad. Esta idea se generalizó más tarde a todos los procesos y dio con una idea muy profunda sobre el aprendizaje de los adultos: los adultos aprenden de sus errores cuando se dan cuenta y aceptan que han cometido uno, por lo que necesitan medios para comprobar su propia calidad. Hacer que un inspector lo haga y les eche la bronca conduce a un mayor cumplimiento, pero no a un aprendizaje, ni a una mayor competencia.
El compromiso de las personas en la mejora de su propia calidad, entrega, costos y el compromiso de los ejecutivos en el desarrollo de las personas son la piedra angular de todos los demás principios de TPS.
Además, para centrarse diariamente en satisfacer a los clientes mediante una calidad siempre mejor, las personas tienen que estar comprometidas con su trabajo e implicadas con sus equipos y sus grupos. Tienen que querer pertenecer a una empresa que hace lo correcto y en la que los funcionarios son competentes. Las actividades kaizen en equipo y el apoyo a las sugerencias individuales son la clave para crear un mayor compromiso cuando los directivos se interesan activamente por las ideas e iniciativas de las personas. Los esfuerzos kaizen y las revisiones kaizen por parte de los altos directivos, intercambiando puntos de vista, explicando los retos globales y escuchando los problemas locales, crean una atmósfera muy diferente a la del habitual entorno burocrático, frío y desganado, de toma de decisiones estratégicas en la sede central y ejecución disciplinada sobre el terreno. El compromiso de las personas en la mejora de su propia calidad, entrega, costos y el compromiso de los ejecutivos en el desarrollo de las personas son la piedra angular de todos los demás principios de TPS. Como hemos oído en innumerables ocasiones, para fabricar piezas, primero hay que aprender a fabricar personas.
Por último, la empresa funcionará si sus sistemas fundamentales lo hacen: este sencillo análisis de la mano de obra, la máquina, los materiales y los métodos (ahora probablemente añadiríamos los datos) es la clave de la estabilidad básica de los procesos y de la creación de un entorno en el que las personas puedan trabajar de forma segura, productiva y, nos atrevemos a decir, bastante feliz. Este enfoque difiere radicalmente de la visión de la gestión de proyectos para hacer las cosas. Entiende que la empresa es un sistema dinámico y busca mejorar las condiciones para mejorar el rendimiento. Los inventores del pensamiento Lean consideraron obvio que la optimización del rendimiento local raramente conduciría a resultados globales y siempre se sintieron desconcertados por todos los intentos occidentales de hacer exactamente eso.
Estos dos marcos, el financiero y el TPS, no se fusionan felizmente. El objetivo del marco financiero es permitir que cada directivo fije (y acepte) los objetivos y haga lo necesario para alcanzarlos. El marco TPS consiste en reconocer los problemas operativos a través de una mejor visualización del valor y buscar contramedidas por ensayo y error. El pensamiento es radicalmente diferente.
Como argumentamos en La Estrategia Lean, el proceso de razonamiento subyacente a estos marcos difiere radicalmente. El enfoque financiero parte de una descripción abstracta de la situación (dónde está el volumen de negocio y cuál es el costo) para definir la situación en términos de objetivos, luego decidir qué opción tomar o qué actividad llevar a cabo, conducir la decisión a través de los rangos y, finalmente, lidiar con todas las consecuencias imprevistas de las decisiones tomadas sobre una visión del mundo sesgada. Por el contrario, el pensamiento Lean parte de la realidad de las operaciones para encontrar los problemas, a través de la visualización del flujo y la calidad, y luego se enfrenta a los aspectos de los problemas que actualmente no sabemos cómo resolver, enmarcando esta brecha de conocimiento como un reto que hay que asumir o un problema que hay que resolver, para formar soluciones a partir de los experimentos de todos en las contramedidas y compartir el aprendizaje. El TPS no es un conjunto de prácticas conocidas reutilizables que se apliquen de forma rutinaria. Es un sistema de aprendizaje reutilizable que puede dirigir el aprendizaje en cualquier condición.
Tal y como cuenta Chartier, su momento de sorpresa con Lean Thinking después de haber probado la vía habitual de los talleres de consultoría para aplicar las prácticas Lean, llegó cuando se dio cuenta de que, en sus términos, “los procesos eran siempre el problema y las personas la solución”. Como líder empresarial, necesita procesos repetibles para que su empresa funcione de forma rutinaria. Esto implica tanto la división del trabajo (para beneficiarse de una experiencia estrecha y puntual) como la estandarización del trabajo (para obtener economías de escala). Pero los procesos son siempre demasiado rígidos y falibles, sobre todo cuando las circunstancias cambian rápidamente. Los procesos estandarizados son estructuralmente una fuente de problemas tanto para los clientes (que quieren cosas diferentes) como para las personas (que se ocupan de cuestiones de contexto). Al orientar a las personas hacia la búsqueda del éxito en la resolución de problemas y apoyarlas en ello, la empresa aprende a superar a sus competidores sobre la marcha. En efecto, los procesos son lo que hacen las personas.
Al estudiar a Toyota, nos dimos cuenta muy pronto de que estábamos ante una forma de pensar diferente. De hecho, cuando uno de nosotros fue coautor del primer libro sobre Lean, hablaba de pensamiento Lean, no de producción Lean ni de empresa Lean. Sin embargo, captar esta forma de pensar diferente ha sido un reto interesante, tal y como describen las numerosas y magníficas contribuciones de otros investigadores que analizan Toyota de cerca, como nuestro colega y mentor Jeff Liker, que describió las “paradojas” de Toyota, o lo que Hirotaka Takeuchi, de The Knowledge-Creating Company, llamó las contradicciones radicales de Toyota. Creemos que estas paradojas o contradicciones reflejan nuestras propias dificultades para encajar el nuevo paradigma del pensamiento Lean en el viejo paradigma de la gestión por objetivos. Una de las dificultades es que, para comprender realmente el pensamiento Lean, primero hay que entender el marco financiero y reconocer el desfase. Por ejemplo, ¿tiene usted un presupuesto para kaizen? ¿Un plan de inversión para jidoka?
Los programas Lean convencionales no ofrecen resultados más allá de frutos al alcance de la mano que nunca cambiará el resultado final porque no hay nada de Lean en su Lean. Desde el viejo paradigma de la gestión por números, los líderes interpretan las herramientas que se crearon para hacer que la gente piense en su propio trabajo de forma taylorista, haciendo que los expertos optimicen los procesos y obliguen a la gente a cumplirlos. Un cerdo con lápiz de labios sigue siendo un cerdo, como podemos ver con la moda actual de interpretar el hoshin kanri como un despliegue de objetivos a través de la empresa. Además, gracias a fascinantes relatos de primera mano de veteranos de Toyota, como el libro Welcome Problems, Find Success de Nate Furuta, ahora sabemos que Toyota sufre las mismas dificultades de mentalidad. Furuta ofrece una descripción detallada de su cambio de rumbo en la división de Europa, donde el hoshin kanri se utilizó como un proceso sin afrontar los verdaderos retos para hacer rentable la división.
Furuta dirigió una vuelta al verdadero significado de hoshin kanri: visualizar las condiciones desafiantes del objetivo, afrontar los problemas difíciles, dividirlos en trozos manejables que la gente pudiera atacar por sí misma, y crear el proceso de catchball de comunicación ascendente y descendente (el sello del verdadero hoshin kanri lean), viendo finalmente una mejora radical en todas las dimensiones, tanto financieras como de cooperación interna en todas las operaciones europeas. Su perspectiva y actitud son importantes.
Si echamos la vista atrás a 30 años de intentos de aprender de Toyota, podemos ver que el factor distintivo es la actitud del director general. ¿Tratar Lean como un proyecto para reducir los costos del presupuesto línea por línea? Ahora sabemos que esto fracasará siempre. ¿O se comprometen a aprender Lean por sí mismos, con un sensei, y luego enseñan lo que aprenden a sus subordinados directos, predicando con el ejemplo en la planta de producción, como han hecho Art Byrne y Nicolas Chartier? Como vio claramente Paul Adler al estudiar el experimento de Toyota en NUMMI en su primer intento de trabajar con General Motors, la burocracia es necesaria para crear grandes organizaciones, pero puede ser una burocracia burocrática (que todos conocemos y odiamos) o una burocracia facilitadora en la que todos los esfuerzos y conocimientos contribuyen al bien posterior.
La diferencia, creemos ahora, radica en la actitud del líder para aprender del lugar de trabajo y cambiar el lenguaje de la empresa de uno de cumplimiento (“haz esto para lograr este objetivo”) a uno de desarrollo de las personas (“profundiza en el problema, prueba nuevas contramedidas y piensa y comparte los resultados”) para que todos aprendamos, juntos, mientras creamos valor.
Si hay una lección aquí, es que el pensamiento impulsa el comportamiento y que el comportamiento de los de arriba modela el resto de la organización. Si se cambia la forma de pensar en la cima, se cambia el comportamiento, se cambia la gente y se cambian los resultados. Las actividades de mejora no consisten en mejorar los procesos, sino en profundizar en la comprensión de los problemas por parte de cada persona y aprovechar su capacidad de perspicacia e iniciativas probando nuevas contramedidas. A menos que cambie la forma de pensar, sobre todo en la cúpula directiva, todas las herramientas lean y todos los programas lean del mundo no aportarán el potencial de lean. Nadie puede hacerlo por usted. Depende de usted.
