Carrefour Brasil y su aplicación de Lean en el retail

REPORTAJE – Un experimento de Lean retail: El Grupo Carrefour en Brasil ha iniciado un viaje Lean para adaptarse rápidamente a los cambios del mercado y alcanzar la excelencia en la entrega de valor a los clientes.

Palabras: Renato Marinuchi y Claudio Marcelo Macedo

Las organizaciones que destacan en el cambiante sector minorista parecen tener ciertas características en común: una gran adaptabilidad al cambio y un compromiso con la mejora continua de sus procesos y servicios. El cliente debe ser siempre el centro de sus esfuerzos. Ya no basta con prestar un servicio o vender un producto: los consumidores quieren ver valor en la experiencia de compra y en el producto final que adquieren.

Con esto en mente, el Grupo Carrefour, una organización multinacional que emplea a 85.000 personas en sus 470 establecimientos en Brasil, comprendió que debía esforzarse por una transformación cultural de toda la organización -desde la primera línea hasta la alta dirección- en lugar de limitarse a implementar algunas herramientas de mejora continua.

A principios de 2020, el Grupo decidió inyectar el Lean Thinking en su ADN y extenderlo a toda la empresa. Trajeron a algunos expertos, así como al Lean Institute Brasil, para ayudarles a conseguir sus primeros resultados. En este artículo, vamos a contarle los primeros pasos en el viaje lean del grupo.

CREACIÓN DE UN CENTRO DE EXCELENCIA

A principios del año pasado, se creó un Centro de Excelencia para aprovechar el éxito alcanzado en una serie de proyectos Lean llevados a cabo en 2019. Esta fue una decisión estratégica tomada por el Consejo de Administración para aportar estructura y alineación a la iniciativa de mejora. Al mismo tiempo, uno de nosotros (Renato, seguido poco después por Vanessa Maranho) se unió al equipo de mejora con el objetivo de proporcionar orientación a la transformación lean.

Lo que diferencia al Centro de Excelencia de Carrefour de otros es que su objetivo es mantener uno de los principios fundamentales del Lean Thinking: la idea de que la mejora no es una prerrogativa exclusiva del “equipo de mejora”, sino una responsabilidad de todos. Es la única forma de garantizar que la mejora se produzca en toda la empresa y de forma sostenible, y que las personas se apropien de su trabajo y del proceso de mejora.

Esto sólo puede ocurrir cuando cambiamos nuestra forma de pensar y actuar en el día a día, cuando los líderes animan a los trabajadores y se centran en su desarrollo, y cuando somos capaces de demostrar que la nueva forma de hacer las cosas beneficia a todos los implicados en el proceso.

FORMACIÓN LEAN

Cuando Lean Institute Brasil inició su compromiso con Carrefour para acompañarles en su transformación, el acuerdo fue establecer un programa de formación para los trabajadores, para convertirlos en agentes de cambio por sí mismos. Tras una reflexión, identificamos el Programa Prático de Formação Lean (Programa Práctico de Formación Lean en portugués) como el más adecuado y completo para la situación.

El equipo estratégico eligió a algunas personas clave de áreas como contabilidad, cadena de suministro, operaciones, mantenimiento, comercio electrónico, etc. para que participaran en la formación. El objetivo del programa es desarrollar las capacidades de las personas mediante ejercicios prácticos guiados y la creación de A3. LIB también proporcionó coaching al equipo de Carrefour en el gemba, para facilitar la observación y proporcionar apoyo allí donde fuera necesario.

Los temas más urgentes y por tanto las mayores oportunidades fueron elegidos como temas de los A3. Los 21 participantes en la formación se dividieron en nueve grupos de 2 a 3 personas, cada uno de los cuales se encargó de abordar uno de los problemas identificados. Merece la pena compartir una importante lección que aprendimos aquí: el trabajo en equipo, con personas de diferentes áreas, dio a todos una visión más holística y multifuncional del estado actual, reforzando la idea de que funcionar como una cadena de valor integrada en lugar de silos individuales ofrece muchas más oportunidades de mejora.

Rediseño del proceso de etiquetado por pasillo.

Además de la elaboración de los A3, se invitó a los responsables de área implicados en el programa de formación a participar en el taller “Liderar con respeto”. La idea era asegurar que estos líderes fueran capaces de apoyar a los agentes de cambio de la mejor manera posible y romper la tendencia a centralizar la toma de decisiones haciendo que las personas de primera línea fueran más autónomas en su trabajo y en la resolución de problemas.

Un gran reto al que se enfrentó el equipo durante el programa fue la transición de lo físico a lo digital, a la que nos obligó la pandemia de Covid-19. Un cambio de tal envergadura nunca es fácil (la gente tiende a resistirse al cambio y le cuesta entender lo que está pasando y lo que va a pasar hasta que aparecen los primeros resultados), pero hacerlo en medio de una crisis mundial resultó aún más difícil. Al mismo tiempo, reveló lo importante que era continuar con la transformación. Tuvimos que adaptar el programa a las nuevas circunstancias, pero aun así conseguimos alcanzar nuestros objetivos. Y aquí es donde debemos mencionar otra lección fundamental aprendida: la importancia de la disciplina. A todos nos quedó claro que mantener la concentración y seguir el método es esencial para lograr el cambio.

RESULTADOS DERIVADOS DEL CAMBIO

Durante los ocho meses de formación, el Grupo Carrefour no sólo hizo evolucionar a su personal en la metodología y las herramientas Lean, sino que también vio los resultados prácticos derivados de los proyectos (que algunos de los participantes presentaron en el último día de la formación). Estos resultados incluyen:

• Reducción del tiempo de entrega del 60% en actividades necesarias pero que no aportan valor;
• Mejora de la calidad de la información que fluye por la empresa, que ahora es correcta y completa en el 90% de los casos
• Mejora del 100% en la precisión de la información;
• Reducción o eliminación del tiempo de espera entre etapas del proceso;
• Rediseño de los flujos centrándose en la experiencia del cliente;
• Nuevas formas de llevar a cabo el aprovisionamiento indirecto (compras de materiales que no representan el núcleo de la empresa, como el material de oficina o de limpieza) que contribuyen a reducir el tiempo de entrega y a mejorar su calidad;
• Una reducción significativa del tiempo necesario para reponer los productos en las tiendas;
• Un nuevo proceso de contratación que pretende agilizar el proceso y aumentar la satisfacción del empresario y el empleado.

Hasta ahora, al menos cinco departamentos han participado en la mejora de sus procesos, con 40 horas de formación que ya han llegado a unas 450 personas. Desde el punto de vista financiero, la realización de los proyectos esbozados en los A3 abiertos durante el programa supuso para la organización un ahorro potencial de unos 3 millones de reales. Hay algo más que el resultado final. Estas mejoras no sólo han repercutido en el rendimiento de la empresa, sino también en la vida laboral diaria de muchos empleados y en la experiencia de nuestros clientes.

LEAN ES SIEMPRE UNA CUESTIÓN DE APRENDIZAJE

Todo viaje Lean, independientemente de su grado de madurez, conlleva muchos retos y obstáculos. Esto sucede porque el Lean provoca un pequeño choque cultural en una empresa y su gente, lo que suele generar cierta resistencia y desconfianza iniciales. Encontrar dificultades es inevitable. He aquí algunas que hemos encontrado a lo largo de nuestro trabajo en el último año (son comunes a toda transformación que da sus primeros pasos):

• Comunicación sobre la gestión Lean con todos los trabajadores.
• Disciplina
• Comprensión clara de las funciones y responsabilidades para que la mejora sea cosa de todos.

Cuestiones sistémicas, como la forma de gestionar el cambio en un entorno totalmente digital (los pensadores Lean estamos acostumbrados a estar en el gemba, lo que la pandemia hizo en gran medida imposible).

Afrontar el hecho de que muchas veces las cosas no salen como se esperaba (a partir de ahí, es fundamental poner en práctica el Lean y entender las causas raíz del problema).

Acostumbrarse a confiar en la cadena de ayuda y entender cómo funciona realmente en el día a día de la empresa.

La propia puesta en marcha de los planes de acción puestos de manifiesto por los A3, cuando las personas son todavía algo reticentes a adoptar la nueva forma de hacer las cosas.

Sin embargo, todas estas dificultades son clave para el aprendizaje y la adquisición de la experiencia Lean que uno necesita.

SÓLO ACABAMOS DE EMPEZAR

Aunque los resultados que ya hemos obtenido superan nuestras expectativas y vemos un gran potencial para los próximos años, sabemos que nuestro viaje Lean en Carrefour no ha hecho más que empezar. El Lean abre el camino a innumerables oportunidades. Es fácil dejarse llevar cuando vemos los resultados iniciales, pero tenemos claro que necesitaremos paciencia y persistencia para lograr la transformación global del negocio. No buscamos simplemente dar a nuestra gente un montón de herramientas; queremos cambiar nuestra forma de pensar y actuar.

¿Nuestra recomendación para otras personas que puedan embarcarse en su propio viaje? Simplemente, ¡empieza! Tanto si se trata de un programa corporativo como de la mejora de un proceso a nivel local, sólo hay que ponerlo en marcha. Empiece con algo pequeño y sencillo, involucrando a las personas y escuchándolas. Busca la colaboración en todo momento, y no olvides involucrar a tus líderes desde el primer día.

Fuente: Planet Lean