Pensar en términos de redes de valor, no de cadenas de suministro - Lean Institute Colombia

Este artículo explora el concepto de “red de valor”, destacando la importancia de considerar los plazos de entrega y la creación de valor de una manera más holística.


Palabras: Michael Ballé, autor Lean, coach ejecutivo y cofundador del Institut Lean France.


 

La primera vez que vi a un sensei de Toyota hacer un paseo gemba en una planta de inyección de plástico, empezó con los problemas de calidad. El director de la planta había colocado cubos rojos para asegurarse de que su equipo comprobaba diariamente las piezas que no eran de calidad que salían de las prensas. Le pareció un esfuerzo extraordinario y se quejó de que la empresa no le dejaba disponer del personal necesario para gestionar tantos problemas de calidad a la vez.

 

A través del intérprete, el sensei le transmitió la idea de que mirar la calidad una vez al día era sencillamente ridículo: no era de extrañar que la planta tuviera tantos problemas de calidad. Tenían que parar e investigar cada defecto, si querían ganar dinero. Señalando el tablero horario que el director de la planta había instalado obedientemente en la célula de montaje, el sensei dijo: “Este es el tablero del dinero. Hasta que todas las piezas sean correctas a la primera, ¿cómo podéis esperar ser rentables?”.

 

Pueden imaginar el resto de la conversación. “No lo entiendes, somos diferentes”. “No tenemos los recursos”. “Lo que pides es imposible”. Y así sucesivamente. La planta se dedicaba sobre todo a la inyección de plástico y a montajes sencillos para hacer componentes de coches. En un momento dado, el responsable de calidad dijo: “Vale, no sabemos cómo resolver nuestros problemas de calidad”. Ya está, lo he dicho. Muéstrenos cómo”.

 

Esto hizo reflexionar al sensei. Después de pensarlo un rato, cogió una pieza defectuosa del contenedor rojo del puesto de montaje. “¿Qué tiene de malo esta pieza?”, preguntó el intérprete. El responsable de calidad miró el componente y, señalando una de las piezas de plástico, mostró un defecto superficial en ella. “Aquí – esto no pasará la inspección del cliente”.

 

“¿Dónde se fabrica esta pieza?”, preguntó el sensei. El responsable de calidad condujo al grupo a la prensa de inyección que producía las piezas. Efectivamente, en el contenedor rojo ya había piezas defectuosas. El sensei miró la prensa durante un rato y luego preguntó: “¿Dónde se guarda el material?”.

 

Esto tomó a todos por sorpresa. Después de discutir un poco, el grupo se dirigió al almacén donde se guardaban grandes contenedores de cartón con gránulos de plástico, gránulos que luego se introducirían en la máquina. “¿Habéis comprobado el material?”, preguntó el sensei. “¿Es homogéneo en toda la carga? ¿O tiene diferencias de un lote a otro?”.

 

Nadie había pensado en eso antes. Una de las grandes luchas por la calidad en la planta era que los supervisores de las prensas no paraban de toquetear los ajustes, añadiendo inestabilidad al proceso. Nadie había pensado que tal vez tenían una razón para cambiar los ajustes: el hecho de que el propio material cambiara.

 

El mapa del flujo de valor es una gran herramienta para conocer una planta. Al seguir un producto a lo largo del proceso, se comprende rápidamente cómo se ha descompuesto en pasos técnicos y se desarrolla la capacidad de distinguir el tiempo de adición de valor del tiempo de estancamiento (todo el tiempo que las piezas semiacabadas esperan en algún sitio). La relación entre el tiempo de valor añadido y el tiempo total de entrega suele ser sorprendentemente baja.

Pero este mapa también enmarca el problema de la entrega de una manera muy particular, centrándose en una pieza, un cliente y un proveedor. Sí, reducir los lotes en cada estación para reducir el tiempo de entrega es esencial. Pero esa no es la historia completa. En realidad, más que un flujo de valor, formamos parte de una red de valor.

Representación de una red de valor

 

Una red de valor significa que el plazo de entrega no sólo se debe a la dosificación interna, sino también a la programación de la demanda: ¿qué demanda esperamos de cada cliente? ¿A qué cliente vamos a atender primero? ¿Cómo vamos a programar la producción? Los problemas de calidad y entrega también tienen un papel importante: fíjese, por ejemplo, en que un proveedor de nivel 3 suministra material a la mayor parte del nivel 2 -puede ser un componente pequeño y barato-, pero una escasez puede detener toda la cadena, como hemos visto recientemente con la escasez mundial de chips superconductores.

 

Con la pandemia, los fabricantes de automóviles recortaron sus pedidos mientras aumentaba la demanda de chips en ordenadores portátiles y centros de datos. Cuando el mercado de automóviles y camiones se recuperó, empezaron a aparecer desabastecimientos de muchos componentes (nuestras cadenas de suministro no son conocidas por su capacidad de reacción). Obsérvese también que Toyota se ha librado hasta ahora en gran medida de la escasez, gracias a su mejor gestión de su red de valor.

 

En efecto, el “just-in-time” no consiste únicamente en reducir las existencias, sino en gestionar cuidadosamente la regularidad del suministro en cada nivel para hacer frente al riesgo de interrupción de la actividad. La extracción frecuente de componentes implica discusiones frecuentes con los proveedores y, por tanto, el descubrimiento temprano de los problemas, sobre todo cuando “las malas noticias primero” son la petición principal en toda la cadena.

Es cierto que los mapas de flujo de valor ya son bastante difíciles de hacer y que las redes de valor simplemente no caben en la página, o en la mente. Sin embargo, no debemos dejar que la simplicidad de la imagen del flujo de valor nos lleve a una falsa comprensión -una idea equivocada- de dónde y cómo se crea realmente el tiempo de entrega. Ciertamente, el tamaño de los lotes es el principal responsable, pero la programación de la demanda y la integración de los proveedores son igualmente importantes para comprender, estabilizar y reducir los plazos de entrega generales.

 

La próxima vez que esté en una planta, pregúnteles qué parte de su valor se adquiere y vaya a echar un vistazo a su proceso de aprovisionamiento: verá cómo el verdadero objetivo del pull in just in time es establecer una capilaridad de valor, capturándolo gota a gota y asegurándose de que sigue goteando, en lugar de extraerlo brutalmente en grandes cantidades, sólo para descubrir escasez y problemas de calidad más adelante en el proceso.

En última instancia, el valor lo produce una red de valor completa, no sólo una suma de flujos.

 

 

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