¿Qué es el Paseo de la Vergüenza y por qué es eficaz? - Lean Institute Colombia

Por Art Byrne

Me encanta el paseo de la vergüenza. Denunciar públicamente el desperdicio puede ser divertido y eficaz para ayudar a las personas a ver lo que tienen delante de sus ojos, pero que nunca han podido ver antes. 


Si quieres cambiar las cosas para mejor, (que después de todo es la definición de kaizen), primero debes entender la condición actual para identificar precisamente lo que estás tratando de cambiar.

No se trata de avergonzar a nadie, sino de ayudarle a ver. Intenta hacerlo con un toque ligero y hazlo divertido. Muchas veces cuando llevo a un grupo a un almacén de la planta, antes de entrar me pongo el dedo en los labios y digo “Shhhh, hagan mucho silencio, no queremos despertar a todo el dinero dormido que hay por aquí disfrazado de inventario”. La mayoría de las personas se ríen de esto hasta que entienden que hablo muy en serio y entonces entienden el punto.

Relaciono la idea del paseo de la vergüenza con el principio del Toyota Way de genchi genbutsu, que significa ir a ver por uno mismo para entender a fondo cualquier situación. El libro The Toyota Way 2nd Edition de Jeffrey Liker explica esto con gran detalle. Como señala, el Toyota Way requiere que los empleados y directivos tengan “un profundo conocimiento de los procesos de los flujos, el trabajo estandarizado, etc.”.

Denunciar el desperdicio puede ser divertido y eficaz para ayudar a las personas a ver lo que tienen delante de sus ojos, pero que nunca han podido ver antes. Liker lo explica compartiendo el famoso “círculo de Ohno” que Taiichi Ohno utilizaba para enseñar a sus alumnos el Sistema de Producción Toyota. Teryuki Minoura, que fue alumno directo de Ohno, lo aprendió diciéndole que se pusiera en el círculo en la planta de producción y “observara los procesos y pensara por sí mismo”. Ohno le mantuvo allí durante ocho horas. Se acercó a preguntar qué estaba viendo Minoura. Minoura le dijo que “había muchos problemas con el proceso”. Ohno no parecía escuchar. Al final de las ocho horas, Ohno vino y se limitó a decir “vete a casa”. No hubo discusión, ni retroalimentación, ni dirección dada por Ohno. Sólo “vete a casa”. Se esperaba que Minoura aprendiera por sí mismo viendo realmente lo que ocurría.

Ayudar a la gente a ver lo que no puede ver

Consideremos otro ejemplo. Supongamos que usted dirige una fábrica de maquinaria intensiva en la que máquinas similares están agrupadas en departamentos funcionales. Cada máquina tiene un operario, que alimenta las piezas a la máquina y luego se queda mirando mientras la máquina realiza el proceso. Esta es la disposición más habitual en las empresas tradicionales de lotes. Ahora, para llegar a su oficina desde el aparcamiento tiene que atravesar la planta cada día. Lo que observa probablemente parece normal y en buen estado. Pero cuando llegas a casa por la noche ves a tu cónyuge poner una carga de ropa en la lavadora, encenderla y luego acercarse a una silla y ver cómo da vueltas y más vueltas hasta que termina. Esta es la misma condición que ves todos los días en el trabajo, pero en este entorno no parece tan normal. De hecho, parece ridículo.

El paseo de la vergüenza pertenece a la categoría de ayudar a la gente a ver lo que no puede ver, aunque esté justo delante de ellos. Mi primer contacto con esto fue cuando era ejecutivo de grupo en The Danaher Corporation. Habíamos iniciado una agresiva conversión al Sistema de Producción Toyota (el término “Lean” estaba todavía a 10 años de distancia) en dos de las empresas de mi Grupo, Jake Brake y Jacobs Chuck. Cuando empezamos a extenderlo a las otras 11 empresas de Danaher de la época, una de las empresas de mi Grupo, Veeder Root, se resistió mucho. Tenían altas cuotas de mercado en la mayoría de sus líneas de productos y eran la empresa más rentable de la cartera de Danaher. Me las arreglé para conseguir (la orden es probablemente más cercana a la verdad) que el equipo de alta dirección participara en un kaizen de una semana de duración en su planta más grande, que resultó estar en Carolina del Norte.

Una tarde, nuestro sensei, el Sr. Nakao, que era uno de los fundadores de la empresa de consultoría Shingijutsu y había trabajado anteriormente para Taiichi Ohno en Toyota, reunió a todo el equipo de alta dirección y dijo: “Bien, es hora de dar el paseo de la vergüenza”. Entonces procedió a pasear al grupo por la planta, deteniéndose en muchos lugares para señalar todos los desperdicios y dejar que los absorbieran. Recuerdo que pasamos mucho tiempo en los almacenes de materias primas y productos acabados. Nakao señaló todo el polvo que había en las cajas y la antigüedad de muchas de ellas. Algunas cosas llevaban años allí. Les resultaba difícil poner excusas cuando veían la evidencia de la cantidad de desperdicios que realmente tenían. Para mí, este único paseo de la vergüenza hizo más por convencer al equipo de Veeder Root de que se embarcara en el programa Lean que todas las presiones y ruegos que había hecho antes. Una vez que empezaron, se comportaron muy bien y progresaron rápidamente. Sus márgenes, ya de por sí elevados, aumentaron aún más.

Haz preguntas serias sobre el trabajo

Otro gran ejemplo ocurrió cuando estaba en el negocio del capital privado. Era socio operativo de J W Childs Associates y presidente de una empresa llamada Esselte que fabricaba productos de relleno tradicionales. Estábamos haciendo nuestro primer kaizen en su planta más grande en Union, MO. Ellos pensaban que esta planta era la mejor de la empresa. Yo pensaba que era horrible. Así que la segunda tarde del kaizen decidimos llevar a todos los equipos de kaizen, unas 40-50 personas, a un paseo de la vergüenza. El Sr. Kurosaka de Shingijutsu era nuestro sensei esa semana, y le pedí que dirigiera el paseo.

Apenas empezamos cuando detuvo al grupo frente a una gran pila de inventario de trabajo en curso. Miró al director de la planta y le dijo: “Bob, dame 20 dólares”. Bob se sorprendió y se resistió al principio. Kurosaka insistió: “Dame 20 dólares”. Bob le entregó el dinero y Kurosaka lo pegó en la pila de WIP (trabajo en proceso). “Mira, dijo, estás malgastando el dinero de la empresa con todo este inventario; también podrías malgastar algo tuyo”. Con esto, se dio la vuelta y condujo al grupo a la siguiente pila de desperdicios. No estoy seguro de que Bob recuperara su dinero, pero repitió la historia durante años, presumiendo de lo mucho que aprendió de ese incidente y de cómo le ayudó a seguir adelante.

No siempre hay que ser tan dramático para ser eficaz. Recuerdo que realicé un “paseo” similar en otra planta, de nuevo con unas 40 personas de los equipos kaizen de esa semana, además de la planta local, para llegar a ser Lean, todo el mundo debe tener un profundo conocimiento del flujo, el trabajo estandarizado, el sistema pull y el estado actual, de modo que haya una base sobre la que mejorar. gestión. Esta planta tenía grandes montones de WIP por todas partes. Yo detenía al grupo cuando teníamos una visión clara de un pasillo de la planta y preguntaba: “¿Parece esto una fábrica o un almacén?”. Un gran rugido respondía: “almacén”. A la siguiente parada, “¿fábrica o almacén?” Otro rugido, “almacén”. Y lo mismo en cada parada. El director de la planta estaba un poco avergonzado, pero era un buen tipo, entendió la lección y avanzó mucho para volver a ser una fábrica.

Tanto si se utiliza el enfoque del círculo de Ohno, el paseo de la vergüenza o algún otro método, la clave es que, para llegar a ser Lean, todo el mundo debe tener un conocimiento profundo del flujo, el trabajo estandarizado, el sistema pull y el estado actual, de modo que haya una base sobre la que mejorar.

Dibuje un círculo de Ohno y sitúese en él. ¿Qué ve? ¿Cuántas personas realizan un trabajo de valor añadido? ¿Hay un exceso de inventario? ¿Las personas tienen que desplazarse demasiado para completar el trabajo? ¿Existen controles visuales? ¿Y las 5S? ¿Hay gente de pie esperando a que la máquina automatizada termine su trabajo y escupa una pieza? ¿Es como la lavadora de casa?

Lleva a tu equipo a un paseo de la vergüenza. Diviértase un poco con ello, pero haga preguntas serias sobre lo que está viendo en cada parada. Si lo haces correctamente, puede cambiar la opinión de la gente y ponerte en marcha por el camino de la eficiencia. ¡Sigue caminando!

Fuente: Planet Lean

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