¿Qué es una verdadera transformación Lean?

junio 24, 2021

Observando los viajes exitosos, los autores explican por qué una verdadera transformación Lean requiere una cadena de tutoría en TPS para cumplir la promesa del aprendizaje individual de cada persona.

Palabras: Michael Ballé y Alejandro García-Mella

El pasado viernes, Nicolás Chartier y Guillaume Paoli protagonizaron la mayor Oferta Pública de Venta en la bolsa Euronext desde 2019 para Aramis Group, la empresa que pusieron en marcha hace 20 años con un teléfono y un portátil en un estudio. Se trata de un éxito empresarial espectacular y el Lean es parte de la historia.

Como buenos estudiantes de negocios, Nicolás y Guillaume sabían que el crecimiento traería su carga de problemas operativos. Al ver que otras empresas de su sector se tambaleaban, vieron que la complejidad y el creciente legado podían conducir fácilmente a un peor servicio a los clientes y a un aumento de los gastos generales. Habían oído hablar de Lean desde sus días en la escuela de negocios y leían todo lo que encontraban al respecto, pensando en cómo esta forma de pensar podría ayudarles a evitar la “enfermedad de las grandes empresas”.

En 2012, Guillaume y Nicolás iniciaron un experimento con un consultor lean para resolver los problemas operativos de los que eran dolorosamente conscientes. Los resultados fueron interesantes, pero no concluyentes. Aun así, en los dos años siguientes, contrataron a un director de Lean y establecieron su propio programa interno de Lean que se basaba esencialmente en proyectos. Su experiencia fue común a la de muchos líderes que deciden probar el Lean: cada proyecto mostraba resultados iniciales apetecibles, pero luego no lograba cumplir a medio plazo, transformar realmente los procesos y, al final, demostrar los resultados finales.

En 2017, finalmente siguieron el consejo que habían leído en todos los libros de Lean, encontraron un sensei y empezaron a aprender el Sistema de Producción Toyota (TPS) en el gemba: la forma tradicional. Aunque este enfoque no parecía gran cosa al principio y ciertamente no parecía escalable, resultó ser el pivote para recuperar una dinámica de mejora en toda la empresa y, al final, un éxito espectacular. Lo que ninguno de los dos esperaba era que Lean no era simplemente una forma de controlar las operaciones, sino una forma totalmente diferente de hacer negocios: desarrollar a las personas para que pusieran siempre a los clientes en primer lugar. Lean enseñó a los ejecutivos a plantearse las preguntas difíciles: “¿Qué problema estamos tratando de resolver?” “¿Cuál es nuestro análisis de la situación actual?” “¿Nos hemos preguntado el ‘por qué’ con suficiente profundidad?” “¿Cuáles son las opciones alternativas a cada estrategia?” – preguntas que animaban a la gente a aprender en lugar de disparar desde la silla y simplemente decidir y ejecutar.

El punto de inflexión se produjo cuando Nicolás se preguntó: ¿por qué el director general no debería ser el sensei? De hecho, esta era la misma pregunta que habían respondido los pioneros anteriores, como Art Byrne o Freddy Ballé. Los directores generales de Lean actúan como sensei de sus organizaciones. Nicolás se desvivió por conocer a otros líderes Lean experimentados, como Marc Onetto de Amazon u Orry Fiume de la fama de Wiremold, y dirigió un equipo de autores Lean para aclarar el tema, lo que dio lugar a su coautoría de El Sensei Lean. Este equipo de pensadores Lean continuó explorando la teoría del aprendizaje que sustenta los conocimientos prácticos de aprendizaje adquiridos del sensei original de Toyota.

A menudo se dice del Lean que muchas empresas lo intentan pero pocas lo consiguen. Pero cuando lo consiguen, lo hacen de forma espectacular. Mirar dentro de las historias de éxito, como Wiremold o la propia Aramis, nos da pistas sobre lo que puede salir bien y mal en una transformación Lean. En algunas áreas de la empresa, como la red comercial, la logística y la producción, Nicolás consiguió rápidamente orientar a sus subordinados directos hacia el TPS, mientras que en otras áreas no tanto. La diferencia de trayectoria era claramente visible.

Resulta que los resultados del TPS no proceden de la aplicación de mejores procesos a la organización, sino de la creación de un entorno de aprendizaje en el que las propias personas aprenden a buscar formas de mejorar la satisfacción de los clientes y reducir los costos generales, por sí mismas. El TPS no es una estructura organizativa, sino un programa de formación con cuatro niveles claros:

Línea de visión: la cúpula de la casa orienta a todo el mundo cada día hacia la satisfacción del cliente y a preguntarse una y otra vez qué significa realmente la satisfacción del cliente en este caso. La pregunta siempre se reduce a “¿Hacemos esto porque es mejor para el cliente o porque es más fácil para la empresa?”. Esta línea de visión nos recuerda que siempre debemos intentar aportar valor a los clientes: nos da orientación e intención.
Problemas desafiantes: la presión constante para 1) reducir los plazos de entrega (just-in-time) y 2) incorporar la calidad reaccionando más rápido a cada anomalía (jidoka) son “problemas problemáticos”, como se conocen en la teoría del aprendizaje: problemas que nunca dejan de ser difíciles, nunca dejan de ser un problema (sea cual sea su plazo de entrega actual, redúzcalo a la mitad) y llevan a romper la lógica actual y a idear nuevos conceptos creativos rompedores.
Práctica rutinaria deliberada: los problemas desafiantes sólo dan lugar a avances si las personas practican sus habilidades de resolución de problemas a diario, a través de actividades de aprendizaje rutinarias como asegurarse de que la carga de trabajo diaria está nivelada, practicar con estándares conocidos y participar en kaizen para buscar mejoras en pequeños pasos.
Condiciones de aprendizaje: para aprender haciendo, los equipos deben ser autónomos y estar dirigidos por un jefe de equipo formado. Además, las personas deben ser formadas regularmente para manejar su propia resolución de problemas y los sistemas de la empresa deben ser facilitadores, en lugar de burocracia que arrastra el espíritu de mejora de todos.

Este modelo de aprendizaje se basa en la teoría del aprendizaje basado en problemas: cómo aprenden los adultos. Los adultos aprenden de forma muy diferente a los niños porque ya tienen experiencia en muchos temas, saben lo que saben. Por eso, una forma inteligente de conseguir que los adultos aprendan es dejar que se enfrenten a problemas concretos. Los problemas de la vida real desencadenan:

La activación de los conocimientos existentes y, con suerte, la búsqueda de la elaboración de estos conocimientos.
Interés situacional: aprender es difícil, pero las personas están motivadas para hacer el esfuerzo porque forma parte de una actividad de equipo y se espera que demuestren algo.
Aprendizaje autodirigido: es la parte más complicada del enfoque. El aprendizaje no se produce durante las discusiones de grupo, pero sí cada vez que alguien pasa a leer, probar o descubrir algo por su cuenta.
Andamiaje y tutoría: los métodos utilizados para analizar el problema y la tutoría necesaria para acelerar el progreso (los buenos tutores dirigen a los alumnos hacia experimentos más prometedores).

Estos cuatro elementos del aprendizaje basado en problemas están siempre presentes en el TPS, que forma un sistema de aprendizaje completo, consiguiendo que las personas practiquen tanto a nivel rutinario a través de los estándares y el kaizen como que vayan a por las grandes rupturas, con el just-in-time y el jidoka. En el caso de Aramis, la empresa consiguió reducir el plazo de entrega al cliente de varias semanas a 24 horas, resolviendo tanto los pequeños como los grandes retos.

Lo verdaderamente difícil es que el aprendizaje sigue siendo individual. Requiere un entorno colectivo para motivar e intercambiar ideas y puntos de vista, sobre todo en la niebla de la guerra, pero el momento mágico sigue siendo personal: alguien tiene que aprender algo, y luego compartirlo para ampliarlo. Aprender también requiere aceptar salir de la zona de confort y probar cosas nuevas; no todo el mundo está igual de abierto a esta experiencia.

Por eso la transformación Lean parece un viaje. De hecho, la transformación se produce allí donde se dan las cadenas de tutoría, de los superiores a los inferiores. En los departamentos en los que la gente deja de lado el TPS y se contenta con aplicar los nuevos procesos como si fueran las mejores prácticas a implantar, no ocurre gran cosa (tampoco nada malo, ya que los nuevos procesos tienden a copiarse del aprendizaje obtenido por los pensadores Lean).

Por eso, enseñar Lean de forma fragmentaria, a través de las herramientas, mediante proyectos “Lean” o a través de los muchos métodos “Lean-light” inventados por los consultores es una mala idea. El TPS es un método robusto, probado en el tiempo e inteligente para visualizar los problemas, identificar los desperdicios y hacer kaizen de ellos, y a partir de ahí, mediante la práctica deliberada y constante y las horas de trabajo de toda la vida, llegar a ideas rompedoras (como la idea de que los camiones pueden controlarse al minuto) y a resultados rompedores (entregas en 24 horas). Una transformación Lean no es una transformación organizativa, sino de pensamiento, que surge del aprendizaje y la práctica del TPS.

Al igual que Art Byrne o Freddy Ballé antes que ellos, Nicolas y Guillaume se encuentran entre los empresarios más talentosos e innovadores de su generación. Lo que el Lean les ofrece es un método para conseguir resultados repetibles, como están demostrando actualmente con su hipercrecimiento, integrando operaciones en nuevos países sin imponer procesos centrales, sino simplemente tutelando el TPS en el gemba. Esta es, en nuestra opinión, la enojosa respuesta a por qué tantas empresas lo intentan y tan pocas tienen éxito, pero las que lo tienen lo hacen de forma espectacular. Lean es un sistema de aprendizaje, y debe enseñarse persona a persona, en el gemba, en una cadena de tutoría: así es la verdadera transformación de Lean.

Fuente: Planet Lean