Qué permite que una empresa crezca - Lean Institute Colombia

En este convincente artículo teórico, el autor nos recuerda cómo en una organización Lean las relaciones se estructuran en torno a las oportunidades de aprendizaje más que a la ejecución. Esto es lo que, en última instancia, permite que una empresa crezca

Tras años estudiando las transformaciones Lean en todo el mundo, hemos observado una y otra vez cómo la adopción del sistema de aprendizaje Lean (el Sistema de Producción Toyota fuera de Toyota) conduce a cinco resultados visibles:

 

  • Las ventas mejoran porque la calidad y la entrega mejoran.
  • Los ingresos mejoran porque se reducen los plazos de entrega.
  • La rentabilidad mejora porque se reducen los retrabajos y los errores de gestión.
  • La motivación del personal mejora porque la dirección les muestra más respeto y les involucra más.

Los productos y servicios mejoran porque las personas buscan hacer mejores productos, lo que lleva a la innovación (mejorar las tecnologías actuales) y a la invención ocasional (desarrollar nuevas tecnologías).

 

Con el Lean Thinking, la empresa mejora en general. Aumenta una base de clientes fieles que atrae a más clientes, su gente disfruta trabajando y da lo mejor de sí misma, y a medida que el sistema de aprendizaje se adopta más profundamente, la dirección pasa de resolver cuestiones obvias a abordar problemas más exigentes y técnicos, lo que mejora los activos técnicos de la empresa y la prepara para el futuro, además de ofrecer resultados en el presente.

 

A menudo nos gustaría que así fuera, pero esto no es magia. Todas las empresas operan en condiciones de mercado que escapan a su control, y los mercados son propensos a las oscilaciones repentinas. Por ejemplo, he visto a una empresa de servicios italiana perder todos sus contratos con las grandes compañías petroleras en dos años después de que éstas decidieron desprenderse de la gestión de sus propias gasolineras (la empresa pivotó para dar servicio a empresas independientes y, al final, le fue muy bien). He visto cómo el mercado de la construcción en la zona de París ha caído drásticamente y cómo los promotores inmobiliarios han impuesto una dolorosa presión sobre los precios de las empresas constructoras (ha sido una larga crisis, al final de la cual la magra empresa era la única que quedaba de su tamaño, ya que todo el negocio se había ido a las grandes empresas o a los contratistas dirigidos por el promotor; el mercado ha cambiado y ahora han duplicado su volumen de negocio desde su punto más bajo, pero ha sido una larga y dura lucha). Y, por supuesto, ahora mismo conozco empresas industriales que se están viendo afectadas por un aumento del 20% al 40% en el precio de los materiales, la escasez de suministros y las dificultades de contratación.

El sistema de aprendizaje Lean tiene que estar constantemente alimentado por el propósito y el enfoque del liderazgo.

Dos cosas a tener en cuenta

Como compartió una vez el sensei Ritsuo Shingo, el TPS es muy bueno en situaciones normales; en las anormales, hay que pensar profundamente y ser flexible. Sin embargo, el Lean Thinking ayuda incluso en los dramáticos reveses del mercado, precisamente porque las personas que están acostumbradas a enfrentarse a los problemas a diario están más preparadas y son más capaces de cambiar y hacer que el negocio sea más adaptable.

 

Por ejemplo, una empresa que vende coches por Internet ha tenido mucho éxito vendiendo el exceso de producción para los fabricantes e invirtiendo en convertirse en pionera de la economía circular al acondicionar y vender los coches de segunda mano. Ahora, debido a la crisis de escasez de chips y otros acontecimientos mundiales, los fabricantes de automóviles han reducido drásticamente su producción y la empresa se encuentra reorientando por completo su negocio hacia los coches predominantemente de segunda mano, lo que significa construir rápidamente centros de reacondicionamiento y cambiar las cadenas de suministro. Gracias a sus años de práctica Lean, lo está haciendo con éxito. Sin embargo, estos cambios radicales suelen ser complicados y difíciles.

 

Como hemos visto (y ésta es una segunda verdad dura que mencionamos aquí), en estas tormentas perfectas del mercado, el sistema de aprendizaje Lean tiene que estar constantemente alimentado por el propósito y el enfoque del liderazgo. Cuando las cosas se ponen difíciles, algunos directivos pueden volver al modo de pánico y abandonar los esfuerzos de kaizen. Los nuevos contratados no entienden la cultura Lean y, como en una crisis nadie se toma el tiempo necesario para formarlos, hacen un mal uso de las herramientas Lean existentes.

 

En tiempos difíciles, los propios líderes suelen tomar medidas precipitadas y sobre la marcha (a veces necesarias), lo que desmotiva a las personas y hace que dejen de pensar en los problemas y en la mejora. Incluso sin una crisis de por medio, las rutinas Lean pueden crear su propia burocracia y la gente suele utilizarlas con lentitud, centrándose cada vez más en los problemas internos en lugar de en los problemas de los clientes: en tales escenarios, Lean puede dejar de ser un sistema de aprendizaje y convertirse en otra fuente de burocracia y cumplimiento por encima de la competencia. Para ofrecer beneficios continuos y “parecer vivo”, el sistema de aprendizaje requiere una energía constante para desafiar y apoyar las ideas e iniciativas de mejora.

 

Aun así, teniendo en cuenta estas dos advertencias -los dolorosos cambios del mercado o la falta de constancia en el liderazgo-, el sistema de aprendizaje Lean ofrece mejores resultados en cualquier situación, incluso cuando las condiciones son poco favorables. ¿Cómo lo consigue? Los años de práctica en el gemba nos dicen que las herramientas y las actitudes del sistema de aprendizaje Lean influyen en la forma en que las personas piensan y sienten su trabajo. En un sistema Lean, se preocupan más por los resultados de los clientes, aprenden más rápido para perfeccionar su técnica y se comprometen a trabajar en equipo con otros para mejorar la coordinación en los procesos. Lean es el único método de gestión que se preocupa más por lo que las personas piensan sobre su trabajo y cómo lo hacen que por su comportamiento real.

 

Aquí es donde se distingue claramente de muchos enfoques tayloristas (que a menudo se disfrazan de Lean) con una obsesión malsana por las “normas” y el cumplimiento de las mismas, en lugar de considerar la resolución de problemas y el kaizen. Las normas son una parte importante del sistema, pero como apoyo al aprendizaje, no como una forma de programar a las personas como si fueran máquinas.

Crear oportunidades de aprendizaje

 

Lean enseña a las personas a pensar en su trabajo, en su lugar, en el proceso y en todo el sistema para ofrecer calidad, agilidad y precio a los clientes. Hace treinta años, cuando me encontré por primera vez con las técnicas Lean, el pensamiento era mayoritariamente mecánico: como en la perspectiva de la ingeniería industrial, la idea era que si se ajustaba el sistema de producción, las cosas buenas vendrían después.

 

Los veteranos sensei de Toyota han intentado concienzudamente alejarnos de esa interpretación errónea y enseñarnos que lo que realmente hace el sistema Lean es visualizar las oportunidades de aprendizaje para que las personas se decidan por sí mismas. En The Thinking Production System, Godofredo Beauvallet, Art Smalley, Durward Sobek y yo describimos un relato típico de cómo el sensei japonés de Art le llevó a explorar un problema muy técnico. Su sensei le pidió que investigara una máquina que producía un 2-3% de chatarra, muy por encima del estándar de Toyota y algo completamente inaceptable. Después de analizar todo tipo de datos y de no obtener ninguna información sobre el problema, se le pidió a Art que se pusiera delante de la máquina durante una hora y le informará. Al volver sin más información, se le pidió que dibujara el proceso de rectificado en detalle y que enumerara las posibles causas de los defectos. Con una lista de 15 elementos, se le pidió que ideara una prueba para cada una de estas causas potenciales. Las ocho primeras pruebas no aportaron ningún avance, pero ayudaron a aclarar el problema. Art dio con la clave en la mañana del tercer día con la novena prueba: el depósito de líquido refrigerante estaba contaminado con bacterias, que ensuciaba la concentricidad de la solución. Este pequeño problema fue suficiente para causar la mayoría de las piezas defectuosas.

 

Tras resolver finalmente el problema, Art preguntó a su sensei cuánto tiempo le habría llevado resolver el problema. La respuesta fue: “Unos diez minutos”. Ya se había encontrado con este problema en el pasado y podía decir que el problema era de contaminación por el olor. ¿Por qué entonces pasar tres días investigando causas que eran callejones sin salida conocida? El sensei respondió: “De este modo, aprendiste una cosa segura que funcionaba y ocho que no funcionaban. Si te hubiera dicho la respuesta por adelantado habrías aprendido ocho cosas menos”. Lo que el sistema de aprendizaje Lean crea es un sinfín de oportunidades de aprendizaje como ésta. De hecho, todo el sistema de Kanban, tableros, 5S y obeyas puede verse como una estructura de oportunidades de aprendizaje: depende de que la gente dé un paso adelante o no lo dé.

 

Estamos ante una especie de atolladero teórico: cada uno de los principios del TPS cambia las condiciones de trabajo, pero no el trabajo en sí. El TPS nunca dice “comprueba regularmente si el depósito de refrigerante está contaminado”. El establecimiento de un stock de taller y un lanzador de kanban crea oportunidades de aprendizaje -como cuando el primero no tiene las piezas que busca el siguiente proceso o cuando el segundo tiene demasiadas tarjetas- pero no toca el trabajo en sí. Y, sin embargo, el trabajo mejora. El stock de la tienda vacía es una oportunidad de aprendizaje. Lo que me ha intrigado durante mucho tiempo es cómo se crea esa oportunidad de aprendizaje y cómo se aprovecha.

Transformación de las relaciones en la empresa

El aprendizaje se produce en la situación que Art discute con su supervisor en ese momento. El aprendizaje requiere la activación de conceptos conocidos y la elaboración de nuevas ideas. Ocurre sobre todo cuando al alumno se le presenta

 

 1) un problema retador (los datos muestran que la máquina está creando defectos).

 

2) un interés situacional (el supervisor le pide que lo resuelva).

 

3) una investigación autodirigida (hacer una lista de posibles causas y probarlas) 

 

4) un tutor que oriente el aprendizaje (el supervisor anima y dirige para que se explore, no sólo para proporcionar una solución rápida). 

 

Lo que destaca de esta lista de factores que crean las condiciones para el aprendizaje es que muchos de ellos son relacionales. Tengan en cuenta que voy a dejar mi sombrero de pensamiento Lean y me voy a poner el sombrero de pensamiento sistémico por un segundo. La mayoría de las culturas empresariales en las relaciones del marco empresarial occidental se basan en la ejecución: “Has hecho/no has hecho esto o aquello”. Esto es evidente en las relaciones entre jefes y subordinados, pero también en la interacción entre colegas. La mayor parte de las peleas entre colegas se deben a que uno no ha cumplido lo prometido, no ha sacado su parte justa del peso, o hace cosas que el otro reprueba. El gran cambio en el pensamiento Lean es pasar de la ejecución al aprendizaje: “Has aprendido/no has aprendido esto o aquello”. Y a partir de ese momento, el énfasis en la gestión es muy diferente porque, como dice el refrán Lean, si el alumno no ha aprendido, el maestro no ha enseñado.

 

El cambio concreto que el sistema de aprendizaje Lean aporta al lugar de trabajo es un cambio en los protocolos relacionales. En sociología, por utilizar una definición de John Padgett, los protocolos relacionales son las prácticas a través de las cuales las personas establecen (diferentes tipos de) relaciones sociales. En otras palabras, quién habla con quién, sobre qué y con qué frecuencia. El primer cambio obvio en el protocolo relacional es que los líderes vayan a la gemba y discutan los problemas (en lugar de que los líderes visiten el lugar de trabajo y esperen que se les tranquilice con imágenes rosas de aldeas Potemkin). El segundo protocolo relacional que cambia el Lean Thinking es la interacción entre el directivo y el subordinado, tal y como describe en su totalidad John Shook en Managing to Learn. Al igual que en el ejemplo de Art, se espera que el directivo supervise el aprendizaje del subordinado mediante el uso de una hoja de papel A3 (el espacio de oportunidades de aprendizaje) y una metodología de resolución de problemas.

 

El cambio del protocolo relacional jerárquico también modifica la forma en que los compañeros interactúan entre sí. Por ejemplo, Anne-Claire Baschet, Jefa de Producto y Datos del Grupo Aramis, explica cómo espera que sea una conversación. “Primero veamos el método actual (antes de decir lo que hay que hacer), explique el problema tal y como lo ve, y proponga formas alternativas de solucionarlo ( haber considerado al menos una alternativa o, si sólo hay una opción, con quién debe hablar, para desarrollar otra”.

El gran cambio en el pensamiento Lean es pasar de la ejecución al aprendizaje: "Has aprendido/no has aprendido esto o aquello". Y a partir de ese momento, el énfasis en la gestión es muy diferente porque, como dice el refrán Lean, si el alumno no ha aprendido, el maestro no ha enseñado.

Un marco de protocolos relacionales

Si observamos el sistema de aprendizaje Lean desde este punto de vista, podemos ver que se trata de un marco de protocolos relacionales:

 

  • Satisfacción del cliente: medir la calidad, el tiempo de entrega,  el costo y ver la oportunidad de como mejorar el valor para el cliente

  • Justo a tiempo: establecer todas las interacciones a un ritmo regular (takt time) y reducir el número de traslados hasta que todos los procesos estén en flujo continuo. Utilice Kanban y Pull para ver en detalle las oportunidades de mejorar el flujo.

  • Jidoka: mejora la detección de anomalías y acelera la respuesta de la dirección a las anomalías, ya sea para la formación de los operarios o para la resolución de problemas de las máquinas. Vea la oportunidad en la comprensión más detallada del trabajo manual y de la máquina.

     

  • Heijunka: equilibrar la carga de trabajo y la capacidad, suavizar los picos y las caídas y dividir los lotes en otros más pequeños. Ver la oportunidad de aprender cómo las variaciones de la carga de trabajo (mura) crean sobrecarga (muri) y luego roturas (muda) y aprender a reducir estas oscilaciones de la carga de trabajo.

     

  • Kaizen: involucrar a los operarios en la búsqueda de puntos conflictivos en las normas para encontrar oportunidades de mejora. Ver las oportunidades para involucrar a las personas en la gestión y mejora de su propio trabajo.

     

  • Estabilidad básica: enseñar a resolver problemas de forma generalizada y practicar el TPM para asegurarse de que los equipos funcionan como se espera, una base estable necesaria para el trabajo. Ver oportunidades para mejorar los facilitadores del trabajo.

Cualquiera de estos cambios de protocolo relacional es bastante trascendental. Por ejemplo, cuando el director general de un hospital empieza, primero, en ir al gemba para hablar directamente con los equipos y, después, utiliza una obeya para que los directores (sus subordinados directos) compartan sus problemas y discutan los cambios administrativos que se plantean en sus funciones, muchos directores se levantan en armas contra esta injerencia intolerable en sus áreas, que consideran sus feudos privados. El protocolo de relación con el anterior director general consistía en reuniones semanales de cuatro horas de duración en las que cada director informaba de las buenas noticias e intentaba culpar a otros de los problemas. El cambio de formato alteró radicalmente el protocolo relacional tanto con el CEO como entre los directores, un cambio que acabará creando un punto de inflexión en sus carreras.

 

Los cambios en los protocolos relacionales inducen un cambio de comportamiento por parte de los directivos (cuando se adaptan), pero también modifica las opciones de promoción y contratación (incorporarse a una empresa Lean es notablemente difícil porque pocos ejecutivos están familiarizados con los protocolos relacionales Lean y, al no conocer el concepto, no entienden dónde/cómo se espera que cambien para encajar en la cultura Lean). Los cambios en los protocolos relacionales repercuten en las carreras y, como tales, tienen una influencia muy directa en la estructura, tanto para acelerar el aprendizaje como para crear resistencia por parte de quienes no tienen intención de cambiar su forma de relacionarse con los jefes, los subordinados y los compañeros

Lean repercute en la forma de trabajar de las personas, haciendo hincapié en una mayor atención, en un pensamiento más profundo, en experimentos de mejora y en el trabajo en equipo

Formulación de una teoría

Una teoría de la transformación Lean podría ser entonces:

Cambio en los protocolos de relación -> destacar las oportunidades de aprendizaje -> cambio en las prácticas de trabajo

 

Este marco teórico también puede explicar los fracasos de la implantación del sistema Lean cuando los consultores realizan talleres o formación sin cambiar los protocolos de relación. Todos los cambios que se realicen durante los talleres o los conocimientos adquiridos durante la formación desaparecerán ante los patrones de relación laboral establecidos. Este enfoque también explica por qué el éxito de la transformación depende del compromiso del director general con el TPS: el cambio de los protocolos relacionales comienza en la cima y se extiende tanto a través de la mímesis como de la formación.

 

La transformación es, bueno, transformación. El elefante en la habitación de la literatura sobre transformación es ¿qué transformamos? Si se rasca la superficie, se habla de las personas, y muy a menudo se encuentra la vieja mentalidad de cambiar las organizaciones: las estructuras o los procesos. Sin embargo, lo que hace que Lean sea tan diferente no es lo que nos han enseñado los veteranos de Toyota. De hecho, la mayoría de las transformaciones en las que he participado han funcionado sin cambiar la organización de ninguna manera (o de maneras menores) – se ha tratado principalmente de la interpretación de las estructuras y procedimientos actuales, pasando de un enfoque en el cumplimiento a uno de competencia, y de la ejecución a la exploración.

 

Mirar el negocio a través del prisma de los protocolos relacionales desentierra un punto de apalancamiento previamente inexplorado sobre el que girar una transformación. Ver los elementos de TPS como un conjunto de protocolos relacionales diseñados para resaltar las oportunidades de aprendizaje crea una estructura procesable dentro de la empresa que puede concretarse a través de la gestión visual. Cada técnica visual se centra en una oportunidad de aprendizaje específica, pero son las relaciones en torno a la herramienta visual las que animarán a las personas a dar un paso adelante y aprender o a huir y agazaparse. Lean es una cuestión de personas y las personas son una cuestión de relaciones.

 

En The Lean Strategy, Dan Jones, Jacques Chaize, Orry Fiume y yo concluimos nuestro análisis de la revolución cognitiva del Lean señalando que el Lean cambia la relación de las personas con su trabajo. Ahora creo que debemos ampliar esta idea a las relaciones que las personas mantienen entre sí. De hecho, bien podría resultar que la transformación funciona al revés: al cambiar los protocolos relacionales entre las personas, y por tanto sus relaciones, el Lean repercute en la forma de trabajar de las personas, haciendo hincapié en una mayor atención, en un pensamiento más profundo, en experimentos de mejora y en el trabajo en equipo (elementos críticos para el éxito de la innovación).

 

Como decíamos en el pensamiento sistémico: si se cambian las relaciones, se cambia el comportamiento. Al estructurar las relaciones en torno a las oportunidades de aprendizaje y no de ejecución, creamos organizaciones en las que las personas tienen espacio para crecer, y al fomentar el crecimiento personal, al final, conseguimos el crecimiento de la empresa.

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