Los informes A3 se han convertido en una de las herramientas Lean más populares hoy en día, una forma de que las personas y los equipos trabajen juntos para resolver problemas; y su aplicación se ha convertido en una de las más importantes de la historia de la empresa.

Las herramientas suelen servir para iniciarse en la práctica Lean, y los A3 suelen ofrecer resultados inmediatos. El “problema” del A3, es que contribuye al reto más amplio al que se enfrenta la adopción generalizada de cualquier metodología TPS probada: pasar de las herramientas Lean a la gestión Lean, según Jim Womack. Como señala, “las herramientas -para el análisis de procesos y para la gestión- son cosas maravillosas. Y son absolutamente necesarias. Y a los directivos les encantan porque parecen ofrecer atajos para hacer un mejor trabajo. Pero no pueden alcanzar sus resultados potenciales, y a menudo no pueden alcanzar ningún resultado, sin que los directivos tengan un estado mental Lean para manejarlas”.

Tengamos en cuenta este concepto sobre a3 escrito por John Shook en su libro sobre el tema, Managing to Learn (MTL).

“Hacer un A3 es el primer paso para aprender a utilizar el método que lleva su mismo nombre, para aprender aprendiendo”

“Escribir un A3 es el primer paso para aprender a utilizar el proceso A3,  Se pueden esperar algunos beneficios en la mejora de la resolución de problemas, la toma de decisiones y la capacidad de comunicación cuando los autores individuales de A3 adoptan este enfoque.”

Todo esto está muy bien. Por desgracia, la mayoría de las organizaciones se detienen ahí y no pasan al siguiente paso. Como advierte Shook, “a menos que la organización en general adopte el proceso más amplio, el beneficio mucho mayor no se obtendrán . Todo el esfuerzo puede degenerar en un ejercicio de “marcar la casilla”, ya que los A3 se unirán a los gráficos SPC sin usar, a los formularios de trabajo estandarizados ignorados y a los mapas de flujo de valor despreciados como papel tapiz corporativo”.

¿Qué son exactamente los informes A3? Los informes A3 son una forma de estructurar y compartir el conocimiento que permite a los equipos y a sus miembros practicar el pensamiento científico como forma de descubrir y aprender juntos. La herramienta promete beneficios inmediatos al ayudar a las personas a estructurar y diseñar enfoques más eficaces de los problemas (enmarcándolos en formas solucionables, adoptando un enfoque basado en datos, utilizando el análisis de la causa raíz para encontrar el punto de origen de los problemas (lagunas), fomentando el análisis cuidadoso de los problemas por encima de las “soluciones” rápidas y abstractas, etc.).

Las definiciones incluyen:

• Un guión gráfico
• 5S para la información
• Narración estandarizada
• Una “manifestación visual de un proceso de pensamiento de resolución de problemas que implica un diálogo continuo entre el propietario de un problema y otros en una organización”.

Son todo eso y más. Básicamente, los informes A3, llamados así por el tamaño internacional del papel A3 (una página más grande de aproximadamente 11 x 17 pulgadas), permiten a las personas de las organizaciones capturar los problemas a través de una plantilla comúnmente entendida, permitiendo a la gente ver los problemas a través de la misma lente. La secuencia está diseñada según la lógica del pensamiento científico, el ciclo PDCA, que es el núcleo del pensamiento Lean.

El proceso de pensamiento básico que se recoge en este formato es relativamente sencillo y existe desde hace tiempo en muchas otras formas y formatos. Hay diferentes tipos de A3, según la situación. Pero no hay que esforzarse demasiado para encontrar el formato exacto; de hecho, veteranos como David Verble subrayan la importancia de empezar el A3 no escribiendo, sino pensando.

“El uso más fundamental del A3 es el de una simple herramienta de resolución de problemas. Pero los principios y prácticas subyacentes pueden aplicarse en cualquier entorno organizativo. Dado que el primer uso del A3 como herramienta es estandarizar una metodología para entender y responder a los problemas, los A3 fomentan el análisis de la causa raíz, revelan los procesos y representan los objetivos y las acciones en un formato que desencadena la conversación y el aprendizaje”, dice John Shook en este artículo en el que comparte su propósito de escribir MTL.

No cabe duda de que quienes tienen una gran experiencia han encontrado un gran poder en la práctica del A3. Por ejemplo, el veterano de Lean, Gary Convis, dice que “utilizó el formato A3 como una forma de ver dentro de las mentes de los 113 directores de planta”, citando su experiencia en Dana Holdings Corp, así como la utilización de la resolución de problemas en A3 para hacer visible el proceso de pensamiento

Tracey Richardson, veterana de Toyota, comparte un recorrido muy práctico, paso a paso, del proceso de pensamiento A3 en su estupendo artículo, Create a Real A3, Do More than Fill In Boxes. Al hacerlo, explica cómo un A3 es “una forma de pensar con beneficios más profundos, un proceso basado en el ciclo PDCA (planificar, hacer, actuar, verificar) diseñado para “compartir la sabiduría” con el resto de la organización”. Otro estupendo “paseo” por el A3 se ofrece en este reciente artículo de Jon Miller.

Tracey complementa su breve guía del usuario con un artículo en el que sugiere poner a prueba el pensamiento PDCA leyendo el A3 al revés, como forma de evitar un error común del A3: sacar conclusiones precipitadas.,

Cuando se les da un problema que resolver, la mayoría de las personas se apresuran a ofrecer la mejor solución lo más rápido posible. Sin embargo, la naturaleza del pensamiento A3 requiere una cuidadosa ejecución del problema, un análisis riguroso de una “brecha” claramente definida (y mejorable), una paciente observación en el origen y un verdadero diálogo con las personas que tocan el problema.

El formulario A3 existe para capturar y documentar este material; no es un documento formal en sí mismo. “Si estás ‘haciendo’ o ‘rellenando’ un A3 detrás de tu mesa, puedo decir que la mayoría de las veces no podrás responder a las preguntas anteriores [enumerando la lógica de causa y efecto de un A3]”, dice Tracey.

Hay que tener en cuenta que, aunque existen diferentes tipos de informes A3, es útil reconocer que “no todas las situaciones requieren un A3”, según Norbert Majerus, de Goodyear. en su libro, propone una aplicación situacional que evita una mentalidad de herramienta única. En concreto, explica cómo el marco Cynefin desarrollado por Dave Snowden y Mary Boone puede ayudar a navegar por las diferentes situaciones en las que se puede aplicar el pensamiento A3.

BY: Lean Enterprise Institute