Sacando el desperdicio de nuestro proceso - Lean Institute Colombia

CASO DE ESTUDIO – En una compañía de seguros brasileña, un equipo trabajó arduamente para agilizar la revisión de los reclamos dentales. Un gran ejemplo de Lean Thinking en un proceso administrativo.


Por: Rodnei Yogui, Superintendente Dental, SulAmérica – São Paulo, Brasil


El mercado de seguros odontológicos, aunque menor que el de seguros de salud, representa una gran oportunidad en Brasil y para SulAmérica.

En octubre de 2019, sólo el 13,2% de los brasileños tenía un seguro dental, en comparación con el 24,3% cubierto por el seguro de salud.

A pesar de que este mercado está fuertemente regulado aquí en Brasil, la empresa vio una atractiva oportunidad de inversión y decidió buscarla. Hoy en día, SulAmérica ofrece seguros de salud dental a más de 1,2 millones de personas.

Nuestro departamento supervisa la revisión de los reclamos provenientes de nuestros proveedores de salud dental y les reembolsa los procedimientos que realizan. Recibimos las reclamaciones en dos lotes por mes (también pagamos dos veces al mes), con todos los tratamientos y procedimientos que cada dentista ha realizado a todos los clientes en el período de facturación anterior.

Nuestro equipo de dentistas internos revisa entonces las reclamaciones y, si todo suma, autorizan el pago.

Cuando empezamos a vender más seguros dentales, el número de beneficiarios y procedimientos creció significativamente. Sin embargo, nuestro equipo de dentistas internos se mantuvo igual. Como consecuencia, se vieron abrumados por el trabajo.

Trabajaban los fines de semana y después de las horas de trabajo, sólo para tratar de eliminar el creciente atraso de los pacientes. Era un problema de capacidad que no sabíamos cómo resolver, hasta que alguien nos sugirió que probáramos el «lean thinking», que ya se estaba introduciendo en todo el negocio.

Invitamos a todos los involucrados en el proceso (desde el equipo de regulación hasta los responsables de la relación con los proveedores) a una reunión para discutir cómo el pensamiento Lean podría aplicarse a este problema.

Estaba claro que, al oír que no iba a haber una solución de TI, muchos de ellos querían salir corriendo de la sala. No creían que fuera posible resolver estos problemas sin TI.

Lo primero que hicimos fue hacer una caminata por el gemba para seguir los reclamos desde el momento en que son entregados a SulAmérica. Lo que aprendimos fue que, aunque los lotes no eran enormes, había mucho espacio para mejorar.

El principal problema parecía ser el tiempo de espera y el tiempo perdido en las diferentes etapas del proceso. Cuando recibíamos los documentos, normalmente se quedaban allí durante 20 días antes de que empezáramos a procesarlos.

En primer lugar, los documentos de reclamación recibidos deben organizarse y los datos deben introducirse en el sistema (esto sucede manualmente, y hay muchos documentos que a menudo incluyen radiografías e informes dentales). Esto solía llevar entre 10 y 15 días para cada lote.

En segundo lugar, nuestros dentistas internos tardaban entre 15 y 20 días en revisar las solicitudes de reembolso (esto implica verificar el plan del cliente para asegurar que el procedimiento está cubierto, la consistencia clínica y asegurar que no hay fraude, etc.).

Finalmente, había una espera de 45 a 60 días para que se procesara el pago. No hace falta decir que no fue una buena situación para nosotros.

Nuestro análisis reveló varios problemas con el proceso, desde la repetición de trabajos hasta la falta de estándares, desde retrasos hasta el desperdicio de recursos. Descubrimos que había demasiados traspasos, por ejemplo, y que había tantos reclamos que revisar que los dentistas internos comenzaron a medir la cantidad de trabajo que tenían que clasificar usando una regla (en caso de que se lo esté preguntando, cada uno de ellos podía revisar seis centímetros de reclamos cada día, en promedio).

También aprendimos que la información no siempre se transmitía de la manera más eficiente: por ejemplo, cuando veían un problema con un reclamo, los dentistas internos escribían largos correos electrónicos llenos de detalles técnicos que las personas a cargo del pago no necesitaban conocer (por lo tanto, nunca los leían).

A veces, las causas de los problemas que experimentamos eran sorprendentes. Por ejemplo, nuestros pagos salían dos veces al mes, pero no el 15 y el 30 (es decir, cada dos semanas). En vez de ello, sucedían el 10 y el 20, lo que resultaba en que un lote siempre era más grande que el otro. Más tarde descubrimos que la organización de los pagos del 10 al 20 era en realidad una excepción, negociada con un cliente, que de alguna manera se había aplicado a todos los pagos. Parece una locura, pero hasta que no te detengas a mirar el trabajo te perderás muchos de estos detalles.

¿Otro ejemplo de un error administrativo? El reclamo fue sellado al recibirlo, pero resultó que, el día de nuestra fecha límite, recibimos los reclamos después de que las tareas del equipo con la clasificación de la correspondencia se habían ido a casa.

Esto significa que un montón de reclamaciones terminaron siendo selladas al día siguiente, convirtiéndose automáticamente en parte del siguiente lote de pagos (un retraso de dos o tres semanas para el proveedor). Este problema sólo se pudo descubrir yendo a la gemba.

Realizamos muchos experimentos para agilizar el proceso y probamos muchas cosas diferentes. Trajimos el cambio a cada paso del proceso. Por ejemplo, introdujimos un sistema de «triaje» para organizar mejor las reclamaciones.

Mientras que antes este equipo simplemente pasaba las pilas de reclamaciones, ahora las organiza y coordina con los dentistas internos para entender mejor su cartera y segmentar y priorizar el trabajo en consecuencia.

Por supuesto, esto facilitó la digitalización de los datos. Además, introdujimos una reunión diaria para discutir la cantidad de trabajo a realizar cada día y plantear cualquier problema que pudiéramos encontrar. Además, se creó una hoja de cálculo para calcular los objetivos y los plazos.

Una vez digitalizada la información, devolvemos un reclamo al proveedor (en caso de que falte información, por ejemplo) o lo enviamos a los dentistas de la empresa para su revisión. Antes de que los reclamos lleguen a ese equipo, ahora los revisamos para identificar posibles casos sospechosos (el fraude es muy común en nuestro mundo).

El proceso de revisión en sí mismo se ha transformado, dándose ahora prioridad a los casos sospechosos y a los reclamos provenientes de nuestros proveedores «críticos» (el 20% responsable del 80% de nuestros ingresos).

La gestión visual nos ayuda enormemente al tratar de asegurar que cada paso del proceso ocurra cuando se supone que debe hacerlo. Por ejemplo, la gente ahora puede ver de inmediato cuando el proceso ascendente se ha completado – lo que les dice que pueden comenzar su trabajo. Una de mis señales visuales favoritas es el dibujo de un diente (ver imagen abajo) que usamos para señalar al supervisor que alguien está teniendo un problema: antes de que introdujéramos el pensamiento Lean, la gente solía interrumpir el trabajo e ir a hacer cola para hablar con el supervisor, mientras que ahora pueden seguir trabajando y esperar a que les llegue la ayuda. A esto lo llamamos nuestra «caminata gemba».

Cuando miro hacia atrás y reflexiono sobre este proyecto, lo más sorprendente para mí es lo simple que fueron muchas de las soluciones. Lean no tiene por qué ser complicado!

Curiosamente, este fue el primer proceso que fue transformado por uno de los miembros de nuestro equipo Lean. Este fue el primer ejemplo de cuán poderosos nos hemos vuelto gracias al pensamiento Lean y al millón de experimentos diferentes que realizamos. Siempre discutimos y luego intentamos algo diferente al día siguiente.

En ese momento, los dentistas de la casa podían revisar 5,000 reclamos por mes. Buscaban llegar a 7.000, pero finalmente pudieron llegar a 13.000. Desde entonces, gracias a la segmentación, han reducido a 10.000 después de darse cuenta de que estaban realizando un gran número de auditorías innecesarias.

Antes del Lean thinking, no teníamos tiempo para mejorar los procesos o desarrollar las capacidades del equipo, mientras que ahora tenemos una reunión mensual dedicada a discutir los problemas que encontramos y tomar decisiones sobre cómo resolverlos, juntos.

La cantidad de horas extras también ha disminuido. Y lo que es más importante, ahora tenemos un equipo que está totalmente comprometido con la mejora continua.

Rodnei Yogui is a Dental Superintendent at SulAmérica, in Brazil.

Traducido por Lean Institute Colombia

Fuente Planet Lean

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