En la era de la tecnología, disponemos de innumerables opciones de software para gestionar la parte financiera y operativa de nuestras empresas. Estos productos son genéricos y están disponibles en el mercado, pero pretendemos utilizarlos como si fueran nuestros.

En una época en la que ofrecer servicios y productos únicos es clave para la supervivencia, ¿somos realmente conscientes de hasta qué punto nuestro software dicta nuestra respuesta al cliente? ¿Con qué frecuencia las limitaciones del software obligan a desperdiciar recursos en nuestras organizaciones?

No estoy diciendo que salgas a desechar tu software, por supuesto, pero creo que es importante reconocer dónde el software puede crear más trabajo que un simple sistema manual y cómo estos puntos de inflexión afectan al cliente.

A estas alturas te estarás preguntando qué tiene que ver todo esto con las imágenes Lean. Pues bien, creo que unos buenos visuales desarrollados en casa por las personas cercanas al trabajo proporcionan la mejor posición de partida para el desarrollo de un sistema de informes flexible y a medida que aportará un valor al cliente que el software aún no es capaz de proporcionar.

La forma de responder a los problemas que hay que resolver en el lugar donde se realiza el trabajo es lo que influye en el resultado financiero que vemos en la sala de juntas. En mi opinión, asegurar que los visuales del gemba funcionen bien y que la gerencia asista a las reuniones en torno a estos visuales con la gente que hace el trabajo crea una sinergia incomparable y dinámica dentro del espacio de trabajo y conduce a los resultados financieros que deseamos ver

Permítanme darles un ejemplo sencillo. En 2020, estuve ayudando a una empresa de transporte que opera en el delta del Okavango, prestando un servicio a una industria turística que se había paralizado por completo durante los cierres de Covid.

Al reabrir, la propietaria me llamó desde Nueva Zelanda y me preguntó si podía ayudarla a poner el negocio en marcha de nuevo, ya que ahora estaba atrapada en el otro lado del planeta.Cuando llegué al negocio, la dirección y el personal no tenían ni idea de dónde iba a obtener la empresa los ingresos para sobrevivir. El miedo al futuro se había apoderado de todos: la gente no sólo estaba preocupada por conseguir Covid, sino también por perder sus puestos de trabajo.Tras mis observaciones iniciales, pedí al director financiero que me diera una idea de cuántos camiones necesitarían cargar cada semana para cubrir los gastos (que se habían convertido en nuestro primer objetivo). Acordamos la afortunada cifra de 13 camiones cargados a la semana para cubrir las necesidades financieras básicas y mantener el empleo de todos.

También quería medir las averías de los números, ya que me di cuenta de que los técnicos (que también habían estado encerrados durante cuatro meses) probablemente habrían perdido sus rutinas. Temía que esta pérdida de hábito de trabajo, unida al factor del trauma de la pandemia, repercutiera en la calidad de su concentración y de su trabajo.

En el tablero del Kamishibai, teníamos cinco filas con 14 ganchos. Para cada gancho, creamos una etiqueta roja y otra verde. El primer gancho indicaba el número de la semana.

Todos los días, a las 8 de la mañana, nos reuníamos junto al tablero y entregábamos los viajes realizados. Ahora teníamos un objetivo sencillo para una semana: si había una avería, se colocaba una señal de advertencia amarilla sobre la tarjeta que representaba al camión y se hacía un seguimiento para establecer el motivo de la avería. En la primera semana, tuvimos tres averías. La actividad de seguimiento hizo que los técnicos fueran conscientes del problema y de los costes de la falta de calidad.

Hay que tener en cuenta que, cuando desarrollamos este tablero, expliqué por qué estábamos midiendo y que esperaba que los técnicos tuvieran dificultades, ya que habían perdido el hábito de trabajo. Esto les animó a restablecer sus rutinas de servicio lo antes posible.

Todos lo entendieron y el número de averías derivadas de problemas de mano de obra se redujo. No tuve que disciplinarlos al respecto; me limité a explicarles lo sucedido y ellos mismos arreglaron el problema. Todos eran conscientes de la gravedad de la situación actual.

Luego tuvimos una reunión de marketing, en la que utilizamos un embudo de ventas visual para ver cómo podíamos mejorar los ingresos ahora que la industria del turismo se había paralizado prácticamente.

Algunos de los camiones llevaban grúas y otros tenían una adaptación de la cisterna de combustible para cargar y transportar contenedores de transporte. La empresa también disponía de carretillas elevadoras para descargar objetos pesados. La naturaleza adaptable y versátil de esta flota ofrecía la oportunidad de aportar valor a organizaciones ajenas al sector turístico.

La organización empezó a comercializar sus servicios de transporte a los contratistas de la construcción y las minas de la zona, y logró conseguir algunos trabajos adicionales. Pasar de la etiqueta roja a la verde fue reconfortante para todos: disipó los temores y proporcionó un objetivo sencillo por el que trabajar, que era todo lo que todos podían soportar emocionalmente durante este periodo.

Teniendo en cuenta que aquí, en Botsuana, no había ni hay seguridad social ni planes de permisos a los que recurrir, la única opción que tenían si fallábamos era la de un permiso no remunerado, algo que asusta cuando se tiene una familia a la que cuidar. Este tipo de trauma es paralizante, y hace difícil encontrar contramedidas creativas.

Cuando el tablero empezó a funcionar, hice unas etiquetas más pequeñas que se podían deslizar sobre la tarjeta que se había volteado. Ahora podíamos registrar si se trataba de un camión cisterna, una grúa, un contenedor, una carretilla elevadora o una carga ordinaria. Esto motivó al equipo de marketing, ya que ahora podían ver los resultados de sus esfuerzos.

En la reunión diaria en torno al tablero, pudimos discutir los problemas y encontrar contramedidas. Todo ello contribuyó a la supervivencia de la empresa en estos tiempos difíciles.

Tuvimos la oportunidad de hablar sobre el trabajo al poder ver si íbamos por delante o por detrás. La pizarra visual nos permitió intercambiar ideas, lo que fomentó la innovación y la comunicación.

No digo que el software no tenga un lugar en nuestro mundo. De hecho, incluso esta empresa tenía un sistema de gestión de flotas muy sofisticado. Sin embargo, no todo el mundo tenía acceso a él, ni los conocimientos necesarios para utilizarlo. Por el contrario, todo el mundo puede pasar una tarjeta de rojo a verde o añadir una etiqueta que proporciona información vital sobre el trabajo que se realiza. El personal de primera línea tuvo la oportunidad de resolver problemas con el equipo directivo, lo que fomentó el respeto y el compromiso mutuos. Y recuerda: sin respeto y compromiso, ofrecer valor al cliente es mucho más difícil.

Words: Sharon Visser

Articulo by: Planet Lean

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