ESTUDIO DE CASO - A partir de enero de este año, la planta mexicana de este fabricante de soluciones de iluminación y electricidad ha iniciado una transformación Lean que ya ha dado resultados impresionantes en términos de productividad.

El cambio ha sido rápido en la planta de Simon en Toluca, México, donde en pocos meses hemos preparado el camino para un cambio completo.

La razón por la que recurrimos al pensamiento Lean en primer lugar fue la gran caída de la productividad que experimentamos durante la pandemia de Covid-19, unida al gran volumen de pedidos que teníamos que atender. Lean no es nuevo en el Grupo Simon. La sede central de Barcelona (España) ya tiene bastante experiencia en ello, pero para nosotros era todo nuevo.

Comenzamos este viaje en enero, cuando Lean Institute Colombia vino a realizar un diagnóstico de nuestros procesos. Rápidamente quedó claro que nuestro cambio sería cultural, que consolidaría nuestro uso de estándares e indicadores y cambiaría la mentalidad de toda la organización. A través de Lean, esperábamos conseguir un mayor control de nuestro trabajo y mejorar el rendimiento general de la planta.

Tras el diagnóstico, empezamos a realizar kaizens en todas nuestras operaciones de fabricación, llegando gradualmente a otras áreas de la empresa, aquellas cuyo trabajo está más vinculado a la producción. Entre los resultados obtenidos en nuestras líneas a partir de esos siete kaizens iniciales, se encuentran: un aumento de la OTD (entrega a tiempo) del 50% al 85%, con un plan para alcanzar el 95% a finales de año; un aumento del 25% en la productividad/operador; una reducción de los tiempos de cambio de cuatro a un día con la eliminación del inventario en proceso (WIP); un aumento considerable de nuestra capacidad para cumplir los pedidos (los productos van al área de entrega directamente desde la línea tres veces al día).

Estamos utilizando técnicas y prácticas Lean en toda la planta. Por ejemplo, hemos creado una matriz de competencias para mejorar el desarrollo del personal, y nos apoyamos en las reuniones diarias para mantener el flujo de comunicación entre las personas y estar al tanto de cualquier problema que pueda surgir. Esto va de la mano de nuestra confianza en los indicadores: actualmente tenemos una “sala de KPI” (todavía no es tan Obeya, sobre todo porque no contempla el negocio en general, sino sólo las operaciones), donde se utilizan indicadores detallados para seguir nuestro progreso y vigilar el trabajo. Al entrar, cualquiera puede entender el estado de las cosas con un rápido vistazo.

Gracias a estas mejoras, la planta de Toluca ha logrado el control de sus líneas, avanzando mucho hacia la calidad incorporada y empoderando a las personas para que sean dueñas de sus procesos. Hemos aprendido a hacer más con menos y a tener más control del trabajo

Para apoyar nuestros esfuerzos de kaizen, también contamos con personas de compras, facturación, atención al cliente, etc. Esto ayuda a las personas que trabajan en fabricación, porque aporta la perspectiva fresca y útil de otras personas que participan en la provisión de valor a los clientes, al tiempo que arroja luz sobre las sinergias que existen entre los departamentos. Es probable que esto esté detrás de la expansión de Lean a otras áreas de la empresa, desde Recursos Humanos hasta Ventas.

Gracias a estas mejoras, la planta de Toluca ha logrado el control de sus líneas, avanzando mucho hacia la calidad incorporada y empoderando a las personas para que sean dueñas de sus procesos. Hemos aprendido a hacer más con menos y a tener más control del trabajo (especialmente en lo que se refiere a los niveles de inventario). Todo esto ha llevado al gran impulso de productividad que hemos experimentado.

DESARROLLANDO AGENTES DE CAMBIO, TRANSFORMANDO EL LIDERAZGO

Nuestro programa de desarrollo, ideado por Lean Institute Colombia, consistió en formar en el pensamiento Lean a un grupo diverso de personas. Ahora son responsables de compartir los conocimientos y las prácticas Lean con el resto del equipo en primera línea. Debido a su nuevo papel como agentes de cambio y embajadores de la metodología, las personas están viendo una nueva actitud en sus líderes, lo que facilita la transición a Lean.

Por supuesto, no todo el mundo ha interiorizado las lecciones Lean con facilidad o rapidez. Algunas personas tuvieron dificultades al principio, sobre todo porque no creían que el cambio pudiera producirse tan rápido. Hoy en día, estas personas son grandes partidarios, y si logramos que cambiaran de opinión es porque pudimos mostrarles victorias y resultados rápidos que ayudaron tanto a la empresa como a los operarios en su vida diaria. No hay nada más eficaz para conseguir que las personas comprendan la importancia de pensar en Lean.

Sin embargo, para que una transformación Lean tenga éxito, no basta con que las personas de la primera línea se lo crean. De hecho, el mayor obstáculo para el éxito de una transformación suele ser el liderazgo. Como somos conscientes de este problema, intentamos involucrar a otros directores y al director general en la transformación. Han sido conscientes de ello y lo han apoyado desde el principio y entienden que el cambio no se produce de un día para otro. Yo mismo he cambiado considerablemente mi estilo de liderazgo: Estoy mucho más presente en el gemba que antes y me esfuerzo por estar disponible para responder a las preguntas de las personas y ayudarlas en la resolución de sus problemas. En mi opinión, esto les da mucha confianza y les hace estar mucho más comprometidos con la transformación Lean.

No cabe duda de que el viaje de nuestra planta está ocurriendo muy rápidamente. Estamos dando grandes pasos, pero lo hacemos de forma consciente. Ciertamente, hay una sensación de urgencia en el aire, pero también queremos hacer las cosas bien, lo que requiere ayudar a las personas a entender “por qué” estamos tratando de cambiar nuestra forma de hacer las cosas. Seguimos haciendo hincapié en la experimentación. Entendemos que las mejoras kaizen que hemos realizado son sólo un primer paso. Aprendemos cosas nuevas cada día y seguiremos implicando a la gente en la actualización de las normas y la introducción de mejoras.

He cambiado considerablemente mi estilo de liderazgo: Estoy mucho más presente en el gemba que antes y me esfuerzo por estar disponible para responder a las preguntas de las personas y ayudarlas en la resolución de sus problemas.

TRABAJAR COMO PROYECTO PILOTO

De cara a nuestros próximos pasos, queremos consolidar las mejoras que hemos iniciado con el mapa del flujo de valor, ampliar el alcance de la gestión diaria a nuestro taller e introducir otras herramientas clave para ganar productividad. En nuestro futuro, vemos un sistema empresarial completo en la planta de Toluca, en el que las personas se sientan cada vez más cómodas señalando los problemas y con la autonomía para resolverlos.

Nuestros esfuerzos se están notando en todo el grupo Simon en un momento interesante, ya que la sede central está ocupada con el desarrollo del Sistema de Producción Simon. Con las lecciones que hemos aprendido y las sólidas prácticas que estamos desarrollando, nuestra planta puede servir de proyecto piloto y, más adelante, de entrenador para otros centros del grupo que deseen iniciar una transformación Lean. Creo que vamos a ser un gran ejemplo, en particular, para aquellas plantas que, como nosotros, tienen mucho trabajo semiautomático y manual (en contraposición a las plantas más tecnológicas del grupo). Tenemos mucho que aprender, pero también mucho que enseñar a los demás.

Ya hemos visto la gran contribución que puede hacer Lean en términos de reducción de costos, aumento de la productividad y -quizás lo más importante- en el control de inventarios, limitando así la cantidad de dinero que uno tiene inmovilizado en su planta y conectando mejor con las necesidades del cliente. Disponer de un sistema que permita controlar los costos y mantener los precios más bajos que los de la competencia parece especialmente crítico hoy en día, cuando el aumento de los costos amenaza los resultados de las empresas de todo el mundo.