Por qué Lean sigue siendo un modelo empresarial y una forma de pensamiento superior

El modelo de negocio Lean ofrece una alternativa al pensamiento convencional que permite a las organizaciones obtener una ventaja competitiva siendo mejores que sus competidores a la hora de satisfacer las necesidades de los clientes. A continuación, te explicamos cómo.

Desde el momento en que el Toyota Production System (TPS), o sistema de producción Lean, fue reconocido mundialmente, quedó claro que sólo era una parte del exitoso sistema empresarial de Toyota. Por ejemplo, La máquina que cambió el mundo (1990), escrito por James Womack, Dan Roos y yo, describía el rendimiento superior de este sistema de producción, que unía la producción, la cadena de suministro, el desarrollo de productos y la venta para crear un enfoque muy diferente de la estrategia corporativa convencional. Aun así, pasó un tiempo antes de que muchos comprendieran plenamente que la producción Lean forma parte de un sistema empresarial más completo, una perspectiva que Jeff Liker destacó en The Toyota Way (2004) y otros libros posteriores.

... la producción Lean forma parte de un sistema empresarial Lean más amplio ...

Con el tiempo, también quedó claro que considerar el sistema Lean, o TPS, únicamente como un nuevo conjunto de herramientas y principios que los “expertos” podrían utilizar para diseñar procesos horizontales más eficientes e integrados desaprovecha su verdadero potencial. El pensamiento y las prácticas Lean cuestionan la suposición de que sólo los expertos deben diseñar, mantener y mejorar los procesos y que el trabajo de la dirección de línea consiste en garantizar el cumplimiento por parte de los operarios. También cuestiona el enfoque en la utilización de activos y la optimización de puntos, que procede del despliegue vertical y funcional de conocimientos y recursos de las grandes organizaciones. Y cuestiona la suposición occidental de que la tecnología es la única forma de integrar la secuencia de trabajo para diseñar, fabricar y entregar un producto: Toyota logró esta integración mucho antes de que se dispusiera de este tipo de tecnología de la información (TI).

Sin embargo, lo más importante es que hemos llegado a comprender que la adopción de métodos Lean no consiste simplemente en definir una nueva “mejor práctica” o un sistema frente a la optimización de puntos. Se trata, más bien, de buscar economías dinámicas y aceleradas mediante la implicación de todos -empresa y dirección- en la resolución científica de problemas para definir y mejorar continuamente su trabajo, con el apoyo de ingenieros y tecnología. Michael Balle y los demás coautores del libro de 2017 The Lean Strategy presentaron este argumento. Así pues, los principios, prácticas y herramientas Lean son marcos de aprendizaje que ayudan a desarrollar las capacidades de las personas y los equipos, garantizando que puedan resolver el siguiente conjunto de problemas y crear y construir la próxima generación de productos y sistemas de producción y futuras innovaciones.

Ahora también comprendemos que contar con toda una plantilla con estas capacidades de resolución de problemas hace posible integrar flujos de valor sin depender de lotes, colas y buffers. En otras palabras, son los equipos capaces los que hacen que los flujos de valor horizontales racionalizados funcionen en circunstancias cambiantes. Así que, en última instancia, Lean es un sistema de aprendizaje centrado en las personas que requiere un sistema de gestión muy diferente, como describieron Michael Balle y sus colegas en 2006 en su artículo “The Thinking Production System”.

El análisis del flujo de valor es una forma eficaz de visualizar los beneficios potenciales de las prácticas Lean. Pero, para conseguirlo, los directivos deben desarrollar capacidades de resolución de problemas desde la base, paso a paso. De lo contrario, los jefes de línea volverán a recurrir al cumplimiento de sistemas ideados por expertos. Además, el desarrollo de estas capacidades desafía la suposición tradicional de que la estrategia puede separarse de la ejecución. Los líderes Lean deben dirigir ellos mismos esta ejecución en lugar de confiar en que los expertos lo hagan por ellos.

Lecciones de la difusión

Hoy podemos extraer algunas conclusiones de la investigación y la experimentación de los últimos 30 años. La primera conclusión es que las prácticas de producción Lean, Pero, aunque la mayoría de las herramientas y prácticas son pertinentes, los puntos de partida y la secuencia en que se utilizan para aprovechar sus ventajas son muy diferentes. Por ejemplo, mientras que la fabricación de automóviles de gran volumen comienza con el trabajo y el flujo estándar, la producción de bienes de consumo empieza separando la cola de los productos de gran volumen. La venta al por menor comienza con el cumplimiento de la cesta de la compra y la reposición rápida, mientras que el servicio y la reparación empiezan por convertir el trabajo impredecible en predecible. La sanidad empieza por desbloquear las altas y hacer visible el plan de trabajo. Y así sucesivamente.

La segunda conclusión es que las cosas están cambiando a medida que pasamos de la era de las tecnologías estables, las economías de escala, las largas líneas de suministro y los grandes sistemas. Al principio, los profesionales de Lean veían las prácticas Lean como una forma de mejorar el rendimiento de estos “legados de la producción en masa”: grandes fábricas, grandes almacenes, grandes supermercados, grandes aeropuertos, grandes hospitales, etc. De ahí que se centraran en la producción Lean.

Pero las grandes fábricas empiezan a enfrentarse al reto de la producción distribuida más cerca de los clientes. Los grandes almacenes se están convirtiendo en centros de reaprovisionamiento rápido. Las tiendas de conveniencia y las compras a domicilio están sustituyendo a los grandes supermercados. Los vuelos directos evitan los aeropuertos centrales. Y es probable que los hospitales de distrito sobrecargados den paso a centros locales de tratamiento y asistencia médica a domicilio, descritos en Lean Solutions (2005).

Estos cambios desplazan el centro de atención de la producción a las actividades de distribución y servicio al cliente, por un lado, y a la ingeniería, el desarrollo y la rápida ampliación de nuevos productos y servicios, por otro. La gestión Lean es fundamental para el reaprovisionamiento rápido y la gestión de todo tipo de prestación de servicios. No obstante, es fundamental comprender que el enfoque de Toyota era así de amplio desde el principio, desde el comienzo de su desarrollo del TPS. Por ejemplo, Toyota creó un ciclo de desarrollo incremental de cuatro años, que ha evolucionado hasta convertirse en un proceso superior para ampliar rápidamente las nuevas tecnologías en lugar de depender de dar algúno que otro salto de gigante, como se describe en Designing the Future (2019). Sin embargo, ambos enfoques son, por supuesto, necesarios en un mundo que cambia rápidamente.

La tercera conclusión es que, por un lado, hemos logrado una amplia comprensión de Lean en todo el mundo, pero, por otro, los programas Lean han sido a menudo difíciles de mantener en el tiempo. Muy a menudo, esto se debía a que los consultores externos o los equipos Lean internos controlaban la formación Lean, rediseñaban el trabajo y los flujos de valor y, a continuación, decían a los equipos de primera línea lo que tenían que hacer. Como resultado, los equipos de primera línea no mantuvieron los éxitos iniciales cuando los expertos se marcharon. (Esto también ocurrió tras la implantación de los programas Six Sigma.) En consecuencia, muchas organizaciones acaban utilizando los equipos Lean como recortadores de costes o bomberos.

Para evitarlo, las organizaciones deben construir un sistema de gestión diaria en el que la dirección de línea aprenda a ayudar a los equipos a definir su trabajo estándar como línea de base para la mejora, a hacer visible lo planificado frente a lo realizado y a implicar a todos en la resolución de problemas para responder a las desviaciones y realizar mejoras. Para ello, la dirección de línea y sus equipos aprenden haciendo, utilizando el proceso Planear-Hacer-Verificar-Actuar (PHVA) mediante un diálogo guiado a través del proceso A3 en alineación con los objetivos corporativos utilizando un marco hoshin.

En este proceso, el aprendizaje está muy centrado en un tema concreto. Sin embargo, la experiencia acumulada de ciclos de aprendizaje repetidos mejora la capacidad de la organización para formular hipótesis perspicaces y posibles contramedidas en lugar de lanzarse a buscar soluciones al abordar los problemas.

Pero incluso los programas Lean que construyen un sistema de gestión diaria a veces fracasan cuando la alta dirección se distrae con otros asuntos. Esta situación se produjo en Tesco a partir de 2011. Sir Terry Leahy dirigía un equipo de alto nivel con gran experiencia en la gestión de tiendas y centros de distribución, y todos los directores pasaban un día a la semana en las operaciones de Tesco cada semana. Como resultado, pudieron comprender rápidamente el potencial de las mejoras operativas reveladas por los proyectos piloto para el resto del negocio.

A medida que Tesco crecía, el siguiente director ejecutivo, Philip Clarke, optó por centrarse en la expansión de las operaciones recién adquiridas por Tesco en todo el mundo y confiar en sistemas informáticos más grandes para mejorar sus operaciones. Y cuando esto no funcionó, fue necesario un cambio de liderazgo en 2014 para recuperarse volviendo a lo básico y centrándose de nuevo en el mercado británico.

Los líderes Lean exitosos a menudo se dan cuenta de que deben liderar ellos mismos los proyectos Lean después de ser testigos de su fracaso. También reconocen el valor de contar con un sensei Lean experimentado como interlocutor para ayudarles, tal y como se describe en El Sensei Lean

Retos de futuro

Hoy en día se cuestiona cada vez más el modelo empresarial que da prioridad al accionista. Ya no es creíble ignorar las externalidades, como el impacto de la organización en el medio ambiente y los retos del cambio climático, ni confiar en el cumplimiento de las normas por parte de una mano de obra cada vez más cualificada que no participa en los beneficios de dominar los mercados. Además, a nivel operativo, las organizaciones están llenas de pérdidas de tiempo, esfuerzos y costes y son lentas a la hora de responder al cambio.

 El modelo de empresa Lean ofrece una alternativa. Permite a las organizaciones obtener una ventaja competitiva ayudándolas a ser mejores a la hora de ayudar a los clientes a satisfacer sus necesidades y retenerlos, en lugar de dominar los mercados y controlar a los clientes. Además, el modelo de empresa lea es mejor y más rápido a la hora de desarrollar y ampliar nuevas tecnologías de producto que satisfagan las necesidades cambiantes de nuestro tiempo. Por ejemplo, Toyota fue la primera en comprometerse a sustituir el motor de combustión interna y, más recientemente, a transformarse en un proveedor de movilidad. La empresa también cuenta con uno de los sistemas de evaluación medioambiental más completos que guían su progreso para conseguir que sus productos y operaciones sean neutros en carbono

Los líderes que aplican el enfoque Lean a las operaciones tampoco se dejan llevar por el deseo de sustituir a las personas por tecnología y sistemas. Por el contrario, consideran que el uso inteligente de la tecnología mejora la toma de decisiones humana en lugar de sustituirla. Por ejemplo, las operaciones de Toyota siguen evolucionando, la última vez sustituyendo algunos robots de montaje por humanos, desarrollando medidas de asistencia física muy sencillas en lugar de dispositivos motorizados y creando una línea de producción modular completamente nueva y muy flexible, la Línea 2 de Takaoka.

No obstante, aún nos queda mucho que aprender del ejemplo de Toyota.

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