3 Formas de crear una cultura de Mejora continua en cualquier lugar - Lean Institute Colombia

Para alcanzar un estado de mejora continua sin fin, los ejecutivos deben liderar la empresa para dar un salto crítico desde las mejoras impulsadas por la dirección a las impulsadas por los empleados, afirma el autor Kiyoshi Furuta. En su nuevo libro Welcome Problems, Find Success: Creating Toyota Cultures Around the World, ofrece detalles sobre por qué y cómo hacer esta transición.

 

Kiyoshi “Nate” Furuta, antiguo ejecutivo de recursos humanos de Toyota y director general de Toyota Boshoku América, pasó 40 años de carrera estableciendo culturas de resolución de problemas en operaciones fuera de Japón durante un período de rápida globalización. En este extracto del capítulo dos, nos revela sus tres métodos de motivación para que las personas se mejoren a sí mismas y a la organización: los círculos de calidad, los sistemas de sugerencias y, sobre todo, los incentivos y la seguridad laboral

 
Círculos de calidad

Un círculo de calidad (CC) suele estar formado por un pequeño grupo voluntario de personas que resuelven problemas y que se reúnen de vez en cuando para abordar problemas importantes. Como los empleados discuten y analizan los problemas en grupo, es más probable que encuentren una solución que si tuvieran que hacerlo solos. 

 

 Además, los miembros del CC tienen un interés común en el problema (valor compartido) y trabajan en el problema para su propia satisfacción.

 

Los miembros del control de calidad seleccionan en equipo el problema que han de resolver y el objetivo que han de alcanzar, y asignan un papel a cada miembro. Una persona puede recopilar datos, otra seguir el progreso del proceso, otra solicitar opiniones en el gemba, otra probar contra medidas, etc. A través de reuniones periódicas, descubren los hechos, profundizan en la causa raíz mediante un análisis de causa y efecto y realizan experimentos de prueba y error. Al final llegan a una solución para el problema seleccionado y la aplican a su satisfacción. Dado que la participación en un CC es voluntaria, los miembros pueden abandonarlo si ya no están interesados en el problema. Esto sólo suele ocurrir una vez que se ha resuelto el problema.

 

En una cultura kaizen, los miembros del CC disfrutan de los retos que les plantean los problemas que seleccionan, a diferencia de los retos que les plantea un superior o de trabajar en una organización en la que no se valoran sus ideas y aportaciones. Las actividades de resolución de problemas también les ofrecen la oportunidad de interactuar con la dirección y otros departamentos, fomentando su aprendizaje sobre la empresa, su visión y sus sistemas, y consiguiendo su reconocimiento como líderes potenciales.

Sistema de sugerencias.

Una iniciativa de grupo, como los círculos de calidad, no es para todos. Algunos empleados prefieren tener la oportunidad de contribuir como individuos. Por este motivo, se debe utilizar un sistema de sugerencias para solicitar ideas individuales para mejorar las operaciones. 

 

Para que el sistema funcione, hay que generar el suficiente interés para obtener el mayor número posible de ideas. En la jerga del béisbol, muchas de estas ideas pueden ser sencillas o simplemente avanzar un corredor, pero con más ideas, las probabilidades de que alguien pegue un jonrón son mayores. Para generar el suficiente interés se necesitan incentivos tanto monetarios como no monetarios. 

 

El primer incentivo no monetario, fundamental, es la aceptación de ideas insignificantes. Cuando una persona tiene una queja sobre su trabajo, permitirle aportar sugerencias e ideas para resolver su propia queja puede liberar sus frustraciones. Por ejemplo, un miembro había sufrido dolores de espalda al instalar piezas en la carrocería de un coche.

 

Sugirió una mejora de la seguridad, como una silla deslizante, para apoyar su postura. El supervisor pensó que la idea era una tontería y la ignoró. El trabajador se sintió decepcionado, no volvió a sugerir otra idea y más tarde presentó una reclamación de indemnización por dolor de espalda.

 

Con el tiempo, nos tomamos en serio la idea de la silla deslizante y la ampliamos. Los trabajadores de mantenimiento y producción desarrollaron varios tipos de sillas deslizantes para facilitar muchas operaciones. Gracias a la facilidad de acceso a los vehículos y a la mejora de la postura en toda la cadena de montaje, redujimos las lesiones, mejoramos la productividad y la calidad de la instalación de las piezas.   

 

 

Un sistema de sugerencias bien promovido y supervisado puede transformar la energía negativa de la gente ante un problema en energía positiva para crear una solución.

La dirección debe animar a los trabajadores a ofrecer pequeñas ideas, independientemente de lo importante que sea la mejora o el impacto. No hay que buscar inmediatamente las grandes ideas cuando se implanta el sistema de sugerencias.

El primer paso es que el sistema tenga éxito, lo que debe juzgarse por el número de sugerencias recibidas, no por el beneficio acumulado de las mismas.

Otro incentivo no monetario es la aplicación rápida. Observamos que si un miembro sugería una idea que su supervisor aceptaba pero no se aplicaba en tres meses, el miembro perdía el interés en el sistema de sugerencias. Cuando una idea se pone en práctica rápidamente, el empleado se siente orgulloso del cambio y habla con sus compañeros de la contribución.

 

La dirección debe reservar tiempo -el suyo propio, así como el de mantenimiento, ingeniería, administración, etc.- para facilitar y aplicar rápidamente las ideas. Quizá piense que esto le llevará demasiado tiempo, pero añade valor al generar confianza y respeto, y palidece en comparación con el tiempo que dedicaría a atender las quejas en su lugar.

Un sistema de sugerencias puede tener un 90% de éxito con estos dos incentivos no monetarios: la aceptación de ideas insignificantes y la rápida aplicación. Un incentivo monetario puede aportar el 10% final. Establecer el pago exacto del ahorro que suponen las sugerencias es una decisión difícil y única para cada organización. 

En Toyota, no pensamos que lo más grande sea necesariamente lo mejor porque, como se ha señalado, fomentamos las sugerencias pequeñas para mejorar el nivel de participación de los empleados y diluir la energía negativa y las quejas.

Pero un pago demasiado pequeño puede desanimar o enfadar a los trabajadores y enviar un mensaje equivocado. Obtenga la opinión de los empleados y aclare la fórmula de cálculo del pago antes de poner en marcha su sistema de sugerencias para que tenga un buen comienzo y para evitar cualquier disputa que pueda surgir, incluyendo quién tiene los derechos de patente de las ideas sugeridas.  

Recompensas y reconocimiento
¿Están los trabajadores naturalmente inclinados a encontrar los problemas y resolverlos para mejorar?

La respuesta es “no” para la mayoría de los trabajadores porque inicialmente no ven lo que les conviene. La razón obvia es que si los miembros inician la resolución de problemas y mejoran la productividad, los trabajadores excedentes serán recortados.

Esta afirmación debe expresarse antes del kaizen de cualquier operación en cualquier momento, asegurando a los trabajadores su importancia para la organización. Independientemente del tipo de mejoras que busque su organización -productividad, calidad, seguridad-, comunique regularmente que nadie perderá su empleo a causa de una mejora.

 

Algunos directivos -quizás incluso usted- se preguntarán

¿Por qué una empresa invierte tiempo y dinero en mejorar una operación y luego se niega a eliminar mano de obra de esa operación cuando ya no es necesaria?

 

Indirectamente, Toyota se deshace de la mano de obra: a medida que se producen mejoras que requieren menos personal, los trabajadores extra se transfieren a nuevos negocios u operaciones más ocupadas, o se colocan en puestos vacantes cuando alguien renuncia, o en áreas con problemas que requieren más personal.  

 

En la planta de Toyota en Georgetown, Kentucky llevamos este enfoque de no despido más allá. Creamos una política de equipos kaizen, que establecía que un director debía tener un equipo kaizen para absorber a los trabajadores extra como resultado de las mejoras de productividad. Se trataba de un equipo de trabajadores fuera de línea para seguir mejorando las operaciones, Los trabajadores disfrutaban del trabajo fuera de línea, acumulaban experiencia kaizen y desarrollaban aún más sus habilidades de resolución de problemas.

 

Los directivos agradecieron la ayuda adicional para mejorar su funcionamiento y se mostraron satisfechos de no tener que acudir a su jefe en busca de apoyo. Además, los directivos pudieron reconocer el buen rendimiento colocando a trabajadores capaces en el equipo kaizen.  Esto se convirtió en un círculo virtuoso de kaizen y de creación de cultura kaizen. Además, los trabajadores que entraron en el equipo kaizen mostraron con frecuencia capacidad de liderazgo y fueron buenos candidatos para desempeñar funciones de jefe de equipo.  

 

Incluso con sistemas establecidos para impulsar la búsqueda de problemas y mejorar el rendimiento, la mayoría de los directivos y trabajadores acabarán perdiendo el interés por la mejora continua porque no quieren hacer el trabajo adicional sin una recompensa real y tangible. Llámalo “reparto de beneficios” o “distribución de los ahorros de costes” o lo que funcione en su cultura.

 

Toyota Japón desarrolló unas asignaciones en metálico basadas en la productividad para todo el mundo. El subsidio no se basaba en el rendimiento individual, sino en el rendimiento del grupo. Los miembros de un grupo recibían la misma paga y el incentivo fomentaba el trabajo en equipo. En Norteamérica, introdujimos incentivos monetarios que reflejaban el rendimiento de toda la empresa en cuanto a productividad, seguridad, calidad en relación con los objetivos y asistencia individual. Asignamos hasta el 15% del salario a la recompensa, que se pagaba semestralmente como una suma global.

 

Los efectos del sistema de incentivos norteamericano no fueron tan claros como los de Japón, debido en parte a los múltiples indicadores clave de rendimiento (KPI) en Norteamérica, en comparación con un KPI (productividad) en Japón. En Norteamérica, los miembros del equipo apreciaban el pago y mantenían una actitud positiva hacia la resolución de problemas y la mejora continua. Siempre hubo algunas personas que simplemente querían un papel de trabajador tradicional, y se beneficiaron del sistema de incentivos sin contribuir al mismo nivel que los demás empleados. 

 

Pero las oportunidades de promoción no se ofrecían a los que simplemente querían un papel de trabajador tradicional. Este incentivo funcionó favorablemente para aquellos con una actitud positiva hacia la resolución de problemas y la mejora continua. Cada nueva misión debe ser inicialmente más difícil de realizar que su función anterior. La dirección y los empleados querrán aprender más para tener éxito en estas nuevas funciones. Así, se producirá un ciclo interminable de mejora personal junto con el camino de la mejora de las operaciones.     

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