Cuatro tipos de problemas en el sistema de gestión

Un sistema de gestión eficiente es necesario para dirigir eficazmente un negocio. ¿Pueden los cuatro tipos de problemas de Art Smalley ayudar a tal sistema a centrarse en lo que es realmente importante?

Las palabras: Gustavo Adolfo Gómez Pineda, Gerente de Planta de Schneider Electric Colombia y Senior Advisor del Instituto Lean Colombia.

He estudiado y practicado el Lean Thinking durante los últimos 20 años, sobre todo aprendiendo con la práctica – en el trabajo – y utilizando nuestra planta como un laboratorio. Fue nuestro impulso de siempre hacer experimentos lo que nos llevó, en septiembre de 2019, a tratar de implementar las ideas contenidas en los Cuatro Tipos de Problemas de Art Smalley. El libro había sido recientemente traducido al español y, al leerlo, quedé inmediatamente impresionado.

Nos pusimos en marcha para determinar si el Sistema de Gestión Lean que habíamos puesto en marcha en nuestra planta podía coincidir con la categorización de los problemas de Art. Comenzamos con un workshop que co-organizamos con el Lean Institute Colombia. Las (muchas) preguntas que surgieron de él fueron realmente nuestro punto de partida para llevar a cabo este experimento.

Los cuatro tipos de problemas que Art Smalley describe en su libro nos parecieron muy interesantes, pero al principio nos costó casarlos con nuestras prácticas de gestión. Había claramente algunos puntos en común, pero en general nos resultó difícil reconocer los diferentes tipos de problemas en nuestro contexto. ¡No lográbamos imaginar que la categorización de Art pronto daría un giro a nuestro sistema de gestión!

Sin saber exactamente cómo abordar este experimento, decidimos mirar los cuatro tipos de problemas en el contexto de la casa Lean (Lean Transformtion Framework), haciendo así más explícito el vínculo con nuestras prácticas Lean (desde los estándares y el Kata hasta el Balance Scorecard). De esa manera, pudimos crear un modelo interesante que integramos en nuestra revisión empresarial semanal de gestión.

En poco tiempo, las paredes de nuestra Obeya (donde tiene lugar la revisión de la gestión) reflejaron el cambio que esperábamos crear con nuestro experimento. Reorganizando nuestros tableros en las paredes para reflejar los cuatro tipos de problemas, cambiamos la forma en que hablábamos de los problemas en la planta.

LA ESTRUCTURA DE LA REUNIÓN

Nuestras reuniones semanales de gestión siempre empiezan con el cliente. Nos aseguramos de que estén satisfechos y analizamos cualquier queja que hayamos recibido. Luego, comenzamos a analizar los diferentes tipos de problemas:

• Primero, analizamos los problemas de tipo 1 – condiciones anormales que son rectificadas a través de una rápida solución de problemas – que han estado “abiertos” por más de cinco días. Miramos uno a uno, para asegurarnos de que no nos falta nada.
• Luego hacemos un seguimiento de cualquier problema abierto de Tipo 2 – brechas reales del estándar que requieren una solución de problemas más estructurada – y vemos si necesitamos escalar cualquier problema de Tipo 1 a Tipo 2. Los problemas de Tipo 2 se abordan con los A3 dedicados. En este punto de la reunión, utilizamos el Balance Scorecard (una herramienta con la que estamos muy familiarizados) para evaluar cómo vamos con cada uno de nuestros objetivos. Nos hemos dado un plazo de 30 días para resolver los problemas de Tipo 2. Si no podemos hacerlo en un mes, sabemos inmediatamente que necesitamos analizarlos más a fondo.

• Para los problemas de Tipo 3 (los que se refieren a nuestro estado objetivo, las preguntas estratégicas que necesitamos responder para mejorar nuestro rendimiento), miramos nuestro plan hoshin. También tratamos de “anticipar” cualquier riesgo potencial que podamos experimentar en la fábrica durante los próximos tres meses, utilizando el A3.
• Para nosotros, los problemas de tipo 4 (los relativos a la innovación) están vinculados a nuestra transformación digital, que también está integrada en nuestro hoshin. En particular, tenemos tres iniciativas digitales que consideramos muy importantes para nosotros estratégicamente.

En su forma actual, la reunión dura alrededor de dos horas. Hemos comprobado que una reunión semanal de dos horas es más eficaz que una mensual de ocho horas: permite profundizar bastante en el tema y facilita que mis directivos vengan preparados.

CAMBIANDO LA FORMA EN QUE GESTIONAMOS

Por mucho que los pensadores Lean vean los problemas como oportunidades, no podemos esperar que este sea el caso de todas las personas de nuestras organizaciones. De hecho, a menudo es difícil hablar de los problemas. E incluso cuando se habla abiertamente de ellos, a la gente le resulta difícil hacerlo de forma estructurada. Inicialmente, en Schneider Electric, encontramos cierta resistencia en el equipo: no veían la conexión entre los cuatro tipos de problemas y su trabajo. Sin embargo, perseveramos, sabiendo que no podíamos ver los cuatro tipos de problemas de forma aislada: tenían que ser incorporados en nuestro enfoque, desde el VSM hasta el hoshin.

El cambio al sistema de los cuatro tipos de problemas fue difícil, pero la gente ahora lo ha interiorizado. Es una rutina para ellos, parte de su ADN. Nos ha proporcionado un lenguaje común, muy parecido al que tenían A3 y VSM en el pasado.

Cuando miro alrededor, veo muchas empresas que no son capaces de identificar qué problemas deben tener prioridad, y eso es porque no pueden distinguir entre los diferentes tipos de desafíos a los que se enfrentan.

Por ejemplo, hay una clara tendencia en el mundo de los negocios a tratar los problemas de Tipo 1 y Tipo 2 como Tipo 3 o Tipo 4 (por ejemplo, implementar una aplicación como solución alternativa en lugar de comprender y solucionar realmente el problema en el gemba). Lo que es peor, muchas empresas sólo se centran en los problemas de Tipo 1 y Tipo 2, olvidándose de los críticos Tipo 3 y Tipo 4. A mí también me pasó, pero creo que es importante alejarse de eso, algo que la metodología de Art te obliga a hacer.

Ha sido increíble ver cómo los cuatro tipos de problemas han transformado la forma de gestionar nuestra fábrica, complementando perfectamente el sistema de gestión Lean que hemos construido a lo largo de los años. La mayor contribución de este nuevo enfoque ha sido enseñarnos la importancia de tratar de prever los problemas (proactivo) en lugar de simplemente responder a ellos una vez que se producen (reactivo). He encontrado un gran valor al comenzar a examinar los problemas de Tipo 3 y Tipo 4, aunque debo admitir que los problemas de Tipo 1 y Tipo 2 a menudo ocupan todo el tiempo que tenemos disponible.

La belleza de este enfoque es que al centrarse constantemente en esos puntos de dolor de Tipo 2, se está construyendo gradualmente una operación más suave, lo que a su vez dará más tiempo para centrarse en cuestiones más estratégicas. En Schneider Electric Colombia, estamos viendo cosas que no vimos antes y estamos atacando los problemas de una manera más efectiva, mientras que antes a menudo mezclábamos las cosas y no desplegábamos la respuesta correcta a nuestros problemas.

No hay duda de que ahora estamos viendo nuestro trabajo de una manera más completa, usando una estructura más lógica para nuestro trabajo como gerentes. Tenemos más confianza en nuestra capacidad para afrontar cualquier reto que se nos presente.

Incluso hemos visto un ligero aumento de la productividad en los últimos nueve meses. Habiendo reducido el número de problemas de Tipo 1 que experimentamos, la gente puede ahora contribuir más al avance de la planta. De hecho, la mayoría de los problemas que tenemos ahora vienen del exterior – por ejemplo, un proveedor que no envía piezas debido a la pandemia.

¿ESTO PUEDE AYUDAR A LAS EMPRESAS POST COVID?

Cualquiera que fueran sus planes hoshin para el 2020, es probable que haya tenido que volver a la mesa de dibujo. Creo que es el momento perfecto para integrar los cuatro tipos de problemas en sus actividades, entre otras cosas porque en una crisis tendemos a atenernos a los problemas de tipo 1 y tipo 2 todo el tiempo. Pero el hecho de que el presente sea tumultuoso no debería hacernos olvidar nuestro futuro. Apagar incendios no es suficiente para salir de la crisis.

Los problemas de Tipo 3 y Tipo 4 se tratan de mejorar los niveles de servicio y reinventarse a sí mismo, respectivamente. Ambas cosas son ahora más cruciales que nunca. Frente al Covid-19, muchas organizaciones han aparecido paralizadas, incapaces de tomar medidas (cualquier acción). Pero cuando las cosas se ponen difíciles es precisamente cuando hay que probar cosas nuevas, hacer más experimentos que antes.

El gerente moderno tiene que trabajar con los cuatro tipos de problemas en mente.

UN COMENTARIO DE ART SMALLEY

              Art Smalley

Me complace escuchar las reflexiones de la compañía sobre sus experiencias con 4 tipos de problemas. La gran mayoría de las organizaciones luchan por mejorar y la habilidad para resolver problemas es fundamental en todos los casos. Los principiantes normalmente prefieren ver las cosas de una manera y aferrarse a ese punto de vista al principio de su desarrollo. Mientras más avanzado se vuelve en su campo, más aprende a ver las cosas desde diferentes ángulos o perspectivas. Los problemas a veces pueden ser resueltos rápidamente con acciones, entrenamiento y cooperación. A veces, los problemas más difíciles requieren una experiencia en la materia y niveles técnicos de análisis más profundos. En algunos casos, no hay un problema en sí mismo, pero aún así hay desperdicio y múltiples ángulos para mejorar. Ocasionalmente, se producen percepciones increíbles y aparecen posibilidades totalmente nuevas. Incluso los científicos expertos a veces tienen que resolver problemas debido a algún tipo de limitación de tiempo o recursos. Por el contrario, los principiantes pueden a veces ver posibilidades que un observador veterano podría pasar por alto. Los problemas son una oportunidad para mejorar y desarrollar nuestro potencial humano. El contexto para la resolución de problemas es vital y nunca un concepto estático. En su respectiva línea de trabajo, por favor, piense en qué tipo de problema se está enfrentando y la mejor manera de abordarlo bajo las circunstancias. Para cada problema hay una mezcla diferente de limitaciones de tiempo y recursos, nivel de dificultad, impacto u oportunidad, capacidad y riesgo asociado. Me complace ver que las empresas organizan sus enfoques en consecuencia.

Gustavo Adolfo Gómez Pineda, Gerente de Planta de Schneider Electric Colombia y Senior Advisor del Instituto Lean Colombia.

Fuente: Planet Lean