Mantén la calma y gestiona de manera estable: Akio Toyoda sobre la crisis

junio 8, 2020

REPORTAJE – En la conferencia de prensa del 12 de mayo de Akio Toyoda presenta los resultados financieros de Toyota y ofrece una gran visión de cómo la empresa está reaccionando a la pandemia, dicen Jeff Liker y John Shook.

Palabras: Jeff Liker, Profesor Emérito de la Universidad de Michigan, y John Shook, Presidente de la Red Global Lean.

La foto de la Sala de Prensa de Toyota y está aprobada para su uso editorial.

Cuando leímos el artículo, Lockdown Leads Toyota Chief to Question Core Tenet for Carmaker (Bloomberg May 13), nos sorprendió, incluso nos preocupó un poco. Cuestionar las “prácticas arraigadas” es algo bueno, pero puede fácilmente llevar a una mala interpretación – y ciertamente lo hizo en este caso. El principio básico en cuestión era el genchi genbutsu, uno de los cinco principios fundamentales de la Vía Toyota. Así que leímos las palabras reales de Akio Toyoda y no tardamos en darnos cuenta de que hablaba de algo mucho más profundo de lo que se informaba en los artículos que vimos. De hecho, la forma en que el Presidente Toyota respondió a las preguntas de los periodistas y analistas de la bolsa reflejaba los principios fundamentales de la Vía Toyota y el pensamiento Lean.

El TPS es a menudo mal entendido. Se suele culpar al sistema “justo a tiempo” de las interrupciones de la cadena de suministro, por ejemplo, a pesar de que las largas cadenas de suministro actuales, de reacción lenta, que se extienden por todo el mundo son lo opuesto al sistema “justo a tiempo”. De manera similar, vemos que las iniciativas de reducción de costos dirigidas por consultores son llamadas “programas Lean” una y otra vez. Parece que hay un llamado a desechar los viejos principios, métodos o personas y a incorporar los nuevos. Por eso decidimos compartir nuestra interpretación.

No nos sorprendió el reto de Akio Toyoda de repensar las prácticas, sino la pasión y la franqueza mostrada en público, haciendo que el pensamiento clásico de Toyota saliera a la luz en medio de la actual pandemia.

La ocasión fue la conferencia de prensa del 12 de mayo en Tokio, donde Toyota presentó sus resultados financieros del año que finalizó el 31 de marzo de 2020. Estas presentaciones anuales son indefectiblemente aburridas (un hecho del que John Shook puede dar testimonio por experiencia propia). Las presentaciones de este año en sí fueron bastante interesantes – y revelaron un empeoramiento de los resultados financieros de un año a otro. La presentación formal fue seguida de una sesión de preguntas y respuestas en la que los periodistas plantearon algunas preguntas interesantes a las que Akio ofreció algunas respuestas notablemente sinceras y perspicaces.

GENCHI GENBUTSU Y REVISITAR EL GEMBA

Genchi genbutsu significa “el lugar real”, “la cosa real”. La idea de ir al gemba es común en el lenguaje Lean, pero el significado más profundo es estudiar de primera mano lo que está sucediendo para comprender plenamente la situación y entender por qué las cosas son como son y las causas de cualquier problema o necesidad de mejora o innovación continua. Por ejemplo, si se crea un defecto en una máquina, vaya a la máquina y estudie su condición e investigue la parte real que falló. La gente de Toyota y los practicantes del pensamiento Lean en todas partes han tenido una fuerte tendencia a estar físicamente presentes, como en el círculo de Ohno, pero el proceso de cómo se obtienen los hechos y se capta la situación es secundario. El principio es confirmar lo que realmente está sucediendo. El significado nunca fue que el director general de una empresa debe ir literalmente a cada gemba cada vez que algo sale mal o para confirmar los resultados de cada prueba de mejora. Lo mismo es cierto para los “5 porqués”. El punto no es preguntar literalmente por qué cinco veces; lo importante es buscar la comprensión de la causalidad. Y en cuanto a cómo entender la causalidad, usar los medios más simples posibles, empezando por los 5 porqués. Cuando se necesita algo más que preguntar el por qué unas cuantas veces, es el momento de buscar en la caja de herramientas las herramientas analíticas más sofisticadas (SPC o six sigma, por ejemplo).

Como es cierto para todos nosotros, con el Covid-19 Akio Toyoda se ha visto obligado a hacer mucha más comunicación e “ir a ver” a través de medios virtuales, lo que ha llevado a un aprendizaje personal que compartió durante la sesión de preguntas y respuestas. Tradicionalmente, en Japón la comunicación cara a cara se considera respetuosa y todos sabemos que, en la práctica, proporciona un mejor acceso al lenguaje no verbal. Pero Akio compartió que ha encontrado algunos beneficios en las reuniones virtuales: al quedarse en Toyota Citi, “he reducido el 80% de mi tiempo de viaje, también el 85% del número de personas que conozco, el 30% del tiempo en las reuniones y el 50% de los documentos que se preparaban para las reuniones”.

Estos comentarios no son sorprendentes: Akio Toyoda ha estado empujando a Toyota hacia la nueva era de CASE (donde los coches están conectados, son autónomos, compartidos y eléctricos) y un uso más robusto de las herramientas digitales. Pero exploró más allá, reconociendo que todavía hay un valor indispensable en ir al lugar real – un principio básico de todo el trabajo en Toyota. Cuando se le preguntó qué es lo que quiere proteger en esta época de transformación de la industria de la movilidad que se produce una vez en el siglo, en la que hay un cambio radical, respondió:

“Tenemos un ‘gemba’ o primera línea donde se hace el trabajo. Es gemba es real, y lo que hemos sido capaces de cultivar en nuestro gemba durante estos muchos años es algo que ningún sistema de digitalización o teletrabajo, no importa cuán avanzados sean, puede reemplazar en el mundo real. Es el mundo real donde la gente tiene trabajo que hacer, haciendo el trabajo que sólo la gente puede hacer, y donde la gente de Toyota capaz de seguir kaizen o mejorar se entrena. Con esta capacidad de mejorar, me gustaría hacer de Toyota una empresa de la que todas las personas puedan tener grandes expectativas de cara al futuro”.

Pero la pregunta sigue siendo: ¿cuándo está bien usar medios virtuales y cuándo es todavía necesario y vale la pena el esfuerzo de ir literalmente a la gemba? Aquí, Akio fue circunspecto, indicando que quiere empujar a la cultura a estar más abierta a otros enfoques para ir a captar las condiciones actuales y aclarar lo que significa genchi genbutsu en estas nuevas condiciones preguntando por qué. Él dijo:

“Para la filosofía ‘genchi genbutsu’ de Toyota, yendo al sitio real, mirando los bienes reales, creo que tenemos que hacer una clara definición de esto una vez más. Hasta ahora, le dimos importancia, en primer lugar, a ir al sitio real, a ir al “genchi”, y se hizo como algo natural. Incluso si miramos los productos, siempre tendremos que mirar el producto real y colocarlo frente a nuestros propios ojos. Nadie cuestionó esta filosofía hasta ahora. Pero en el último mes, hemos estado mirando los productos más a través de imágenes en monitores. Creo que en ciertas etapas, está bien ver el producto en el monitor, pero siempre habrá momentos en los que tendrás que ver el producto real. Algunas cosas sólo se pueden sentir cuando estás en gemba. Así que, para ese tipo de cosas en las que necesitas sentir los productos reales, las personas reales, entonces eso debe hacerse en el sitio real. Creo que no deberíamos decir que hacemos ‘genchi genbutsu’ en todas partes, sino que debemos aclarar bajo qué condiciones es necesario ir a ver.”

Lejos de negar el valor del genchi gembutsu, Akio afirmaba su valor incluso en las condiciones actuales, al tiempo que cuestionaba los medios por los que se realiza más eficazmente. Ese cuestionamiento representa el pensamiento clásico sobre la innovación en Toyota: empezar por la necesidad.

PENSAMIENTO A LARGO PLAZO, INVERSIÓN A LARGO PLAZO

Los datos financieros presentados revelaron un pronóstico de una reducción del 80% de las ganancias. Muchas empresas están experimentando caídas similares y muchas de ellas hacen un llamamiento a la crisis, piden a los culpables que despidan, realizan despidos masivos y reducen las inversiones previstas. Akio y su equipo presentaron la información de forma desapasionada – los hechos son los hechos. Dada la pandemia, es comprensible que los beneficios se reduzcan, pero hay una razón más profunda para que esta crisis sea menor en la situación de Toyota. Tiene que ver con la forma en que la compañía ve el dinero. Lo básico es: ahorrar para un día de lluvia y no depender de grandes préstamos de otras instituciones que pueden tratar de controlar las decisiones.

A finales de 2019, Toyota tenía más de 50.000 millones de dólares en efectivo o equivalentes, la mayor cantidad de su historia. La compañía ha obtenido ganancias récord para la industria automotriz en su conjunto de cerca o más de 20 mil millones de dólares anuales durante cinco años consecutivos. Acumulativamente, desde que Jeff publicó The Toyota Way, Toyota ha ganado unos 180 mil millones de dólares, más que la suma de GM, Ford, Volkswagen y Honda juntos. Ha experimentado una pérdida financiera anual dos veces en sus 80 años de historia. Un “mal año” de ganancias – digamos, sólo 5 mil millones de dólares – hace un daño mínimo a la salud financiera. Es una situación que hay que tomar en serio y abordar con seriedad, pero no es razón para entrar en pánico, infligiendo así olas innecesarias de turbulencia en toda la empresa.

En segundo lugar, pensar a largo plazo siempre ha dado forma al propósito de Toyota, que comienza con el compromiso de contribuir positivamente a la sociedad, beneficiar a los clientes, empleados, empresas asociadas. Hacer todo esto requiere desarrollar la capacidad de crear suficiente valor a un costo lo suficientemente bajo como para generar suficiente rendimiento para ser rentable, pero el beneficio no es el propósito. Un reportero señaló que a pesar de los menores beneficios el presupuesto para I+D no se había recortado, a lo que Akio y su equipo respondieron:

“Ahora estamos haciendo de Toyota un nuevo Toyota. Hemos empezado a plantar las semillas para sembrar el nuevo Toyota. Para este tipo de nuevos proyectos, seguiremos pisando el pedal del acelerador“.

El Director de Riesgos de Toyota, Koji Kobayashi, añadió:

“No podemos dejar de invertir en el futuro. Esta es una de las cosas que tiene que continuar para siempre, y tiene que ser apoyada con la financiación adecuada. En el momento de la Gran Recesión, teníamos 3 billones de yenes en efectivo a mano. Hoy en día, tenemos 8 billones de yenes en efectivo. Esto es aún más pequeño de lo que nos gustaría; Apple, por ejemplo, tiene 20 billones de yenes. Todas las empresas experimentan altibajos, por supuesto, pero los gastos en el futuro serán necesarios para financiar el crecimiento continuo, al tiempo que aseguran que también continuemos contribuyendo a la sociedad. Usted mencionó el proyecto de la Ciudad Tejida y la inversión en I+D; el compromiso con este tipo de inversiones nunca cambiará. Sin embargo, estoy muy atento a los gastos. Si veo algún gasto inútil, lo reduciré”.

ESTAR CALMADO Y ATENTO EN UNA CRISIS, NO ENTRAR EN PÁNICO – GESTIONAR DE MANERA ESTABLE

Cuando se le preguntó cómo su aprendizaje de las crisis anteriores está contribuyendo a su manejo de la de Covid-19, Akio se volvió introspectivo:

“La cosa número uno que he aprendido y que estoy priorizando de mi aprendizaje es que no estoy entrando en pánico. Estoy manejando la compañía de manera muy eficiente y estable. En la gestión de la empresa durante estos últimos 10 años, ningún año fue pacífico. Cada año, año tras año, hemos sido testigos y hemos experimentado un gran y drástico cambio en la escala de un evento de uno en uno de 100 años. Por lo tanto, creo que cuanto más tranquilo estoy, más tranquilas son las cosas dentro de la empresa.”

Siempre habrá una “próxima crisis”, sólo que no sabemos qué será y cuándo aparecerá. Al reconocer esto, Akio subraya la importancia de gestionar de manera estable, sin pánico, incluso cuando se requieren enfoques novedosos y la innovación es más necesaria que nunca. Esta conexión entre el yin y el yang de la estabilidad y la innovación es una fuente vital de la fuerza duradera de Toyota.

Akio continuó, compartiendo su sentimiento de que no fue bien aceptado cuando se convirtió en presidente – “casi nadie dentro o fuera de la empresa parecía muy feliz de que me hicieran presidente”. Pero en 10 años de mostrar el camino a través de estas crisis ha sido aceptado. Recordó que llegó a la presidencia en medio de la Gran Recesión, cuando Toyota, por primera vez en 50 años, experimentó una pérdida financiera anual. A ello siguió la crisis del retiro del mercado, el terremoto del Japón y el derrumbe de la central nuclear de Fukushima, y la peor inundación de la historia de Tailandia (que interrumpió no sólo la producción de vehículos en Tailandia, sino también el suministro de muchas piezas y materiales al Japón). Frente a cada una de estas amenazas, Toyota seguía siendo rentable. En lugar de expresar amargura por cierto escepticismo inicial cuando fue nombrado presidente, Akio efundió su gratitud a las personas que le dieron una oportunidad y ayudaron a que la empresa volviera a ocupar una posición fuerte:

“Especialmente ahora, cuando me encuentro con esos empleados, siento que tengo más oportunidades de decirles ‘Gracias’. Creo que la compañía es bastante estable ahora, sin pánico en absoluto. Estamos obteniendo beneficios y podemos hacer inversiones para el futuro. Podemos seguir invirtiendo en I+D avanzado. Tenemos una buena comunicación interna por la que podemos darnos las gracias unos a otros en la empresa. Así que, mostrar el aprecio de unos a otros en la empresa significa que la gente en la empresa está trabajando para, no sólo para sí mismos, sino para los demás más que para sí mismos. Esto no debería cambiar en absoluto”.

Al preguntarle sobre las prioridades actuales de la empresa, Akio relacionó la crisis de Covid-19 y la transformación de la industria automotriz, invocando los valores fundamentales que la empresa ha defendido durante mucho tiempo:

“En cuanto a la crisis inmediata, las prioridades son las mismas que siempre tenemos en Toyota: primera seguridad, segunda calidad, tercer volumen y cuarta rentabilidad. A medida que los tiempos cambian, estas prioridades pueden necesitar ser revisadas. Pero, en medio de esta crisis, nuestra tradicional priorización ha seguido siendo muy importante. Y basándonos en estas prioridades, intentaremos desarrollar al pueblo Toyota, y esto también es muy importante“.

Preguntado directamente cuál es el mayor reto al que se enfrenta Toyota hoy, Akio cerró la sesión volviendo a su deseo de simplemente decir “gracias” más:

“El año pasado, dije que la amenaza para Toyota es pensar que Toyota está bien. En cuanto a esta nueva amenaza (Covid-19) yo diría que… bueno, en lugar de temerla como una amenaza, para mí, actualmente me mantengo muy tranquilo. Puedo ver a tanta gente en la compañía haciendo sus mayores esfuerzos. Eso me da muchas oportunidades de agradecer a la gente que me rodea. Cuando la oportunidad de dar las gracias empiece a desaparecer y cuando empiece a quejarme a mí mismo más a menudo que ahora, será el momento en que vea más amenazas. Así que, incluyendo mi forma de trabajar, quiero construir relaciones más fuertes dentro de la empresa y fortalecer las relaciones con nuestros proveedores y distribuidores. Además, quiero construir sobre las relaciones que tenemos con nuestras comunidades, para poder dar las gracias a todos estos amigos y socios. […] Así que en lugar de temer a la amenaza, quiero destacar las expectativas positivas que tengo.”

Así que, reconociendo que dar gracias inspira humildad en el que da y motivación en el que recibe, como su máxima prioridad para navegar por la crisis de Covid-19, Akio cita “la frecuencia de decir gracias”! ¿Cuántos tableros ejecutivos crees que mostrarían eso como una métrica del papel del ejecutivo y la salud de la empresa?.

NUESTRAS VÍAS DE ACCIÓN

En las observaciones de Akio es fácil ver pruebas vivas del pensamiento, los principios y las prácticas que han guiado a Toyota a lo largo de sus décadas de éxito: practique el genchi gembutsu con flexibilidad; no se asuste, mantenga la calma, gestione de manera estable (podríamos hacer una camiseta – “Mantenga la calma y gestione de manera estable”) y siga invirtiendo a largo plazo; sea agradecido, sea humilde, muestre su aprecio – siga dependiendo y desarrolle a las personas.

Es inusual que las observaciones de una sesión de presentación de informes de resultados financieros en Tokio sean de mucho interés para alguien que no sea un analista o un inversor. Es extraordinario escuchar un intercambio tan reflexivo, lleno de franqueza y revelador de un líder que habla con confianza y al mismo tiempo divulga la vulnerabilidad humana.

Será interesante observar las interpretaciones de las observaciones de Akio a medida que se vayan filtrando por el mundo. También será instructivo ver cómo se desarrollan dentro de Toyota. Los pensadores Lean siempre han buscado en Toyota su modelo de referencia. Ninguna empresa puede ser Toyota – tratar de incorporar simplemente los métodos técnicos de Toyota fuera de contexto sigue confundiendo los intentos de transformación organizativa en todos los sectores. Pero las lecciones aprendidas del estudio de la empresa abundan hoy en día, como siempre. Para nosotros, los comentarios de Akio Toyoda reafirmaron la notable naturaleza de la empresa, dejándonos con la confianza de que Toyota seguirá sirviendo de inspiración, incluso mientras el mundo siga cambiando de forma impredecible.

Para una visión actualizada de los principios de Toyota en acción y cómo está mostrando el camino hacia el futuro miren hacia adelante: Jeffrey Liker, The Toyota Way, segunda edición, que estará disponible en octubre de 2020.

Fuente: Planet Lean