Evita el deterioro de tus resultados con un sólido sistema de gestión diaria Lean
ENTREVISTA
¿Tu empresa se siente como un castillo de arena? ¿Tienes dificultades para mantener los resultados Lean? El director general de Lantech nos cuenta cómo la empresa utiliza un sistema de gestión diaria para evitar el «deterioro».
Entrevistado: Jim Lancaster, CEO, Lantech
Roberto Priolo: ¿Por qué tantas organizaciones luchan por mantener sus resultados Lean? ¿Y por qué, según su experiencia, un sistema de gestión diaria sólido ayuda?
Jim Lancaster: Una de las cosas que he encontrado durante muchos años aplicando el pensamiento Lean es que lograr las mejoras no es en sí mismo tan difícil. En Lantech, podíamos lograr cualquier cosa que nos propusiéramos hacer, siempre y cuando pudiéramos centrar la atención de todos los miembros de la organización en ese único objetivo.
El problema surgió cuando se hizo evidente que cualquier mejora que pudiéramos lograr estaba siendo compensada por un cierto «deterioro» que se estaba produciendo en otra parte de la organización. Nuestros proyectos de ahorro de costos de material son quizás el mejor ejemplo: estábamos ahorrando entre 400.000 y 500.000 dólares anuales de estos proyectos.
¡Pero al final del año nuestros materiales en total costaban la misma cantidad que habían costado el año anterior! Fue tan frustrante.
El deterioro era el enemigo silencioso que impedía que las mejoras beneficiaran a nuestra cuenta de resultados. Lo entendí como un concepto, pero sólo cuando empecé a pasar tiempo en el piso y vi el deterioro frente a mí, comprendí lo grande que era el problema.
Cuando introducimos un trabajo estandarizado, antes de abandonar el área debemos poner en marcha un proceso que haga visibles las normas y su aplicación, de modo que podamos gestionarlas y mantener los resultados que obtenemos. Si no lo hacemos, no obtendremos un rendimiento a largo plazo, y nuestros esfuerzos nunca se convertirán en una ventaja competitiva, que es la razón por la que adoptamos Lean en primer lugar.
RP: ¿Cuáles son las señales de alerta de que un sistema de gestión diaria no está funcionando?
JL: Muchas organizaciones introducen algún tipo de paseo diario al principio del proceso, pero la mayoría de las veces (y lo intentamos nosotros mismos) no son más que reuniones de personal en movimiento que no cambian realmente la dinámica interna porque no corrigen con precisión el trabajo del nivel de primera línea de forma transversal, funcional y vertical en la organización, de modo que el apoyo se pueda proporcionar al instante.
Esa visibilidad debe ser respondida con certeza de manera estándar por un sistema de gestión capaz de hacer frente a las variaciones y los problemas que surjan.
El proceso diario de gestión del que hablo en mi libro The Work of Management no se trata de una reunión de personal, (Una reunión de personal se trata de actualizar al jefe para que pueda hacer lo que él/ella hace), sino de intentar combatir el deterioro a través de un apoyo de respuesta rápida.
Un disparador clave para enviar soporte es una métrica que se aleja del estándar. En nuestro caso, realizamos un seguimiento de la seguridad, la calidad, la entrega, el costo y las habilidades todos los días, y esto nos indica si estamos o no preparados para el trabajo que tenemos por delante. Si identificamos un problema rápidamente (y medir cada día significa que normalmente lo hacemos), arreglarlo no será difícil, siempre y cuando la reacción de la dirección sea ir y ver.
Si esto no está sucediendo, entonces usted sabe que no tiene un sistema de gestión diaria que funcione. No puedes resolver problemas a distancia.
RP: ¿Cómo es que tener un sistema de gestión diaria fuerte ayuda a los Kaizen por un lado y a la planificación de hoshin por el otro?
JL: Permítanme tomar los dos por separado. En términos de eventos de tipo Kaizen, cada vez que hacemos una mejora debemos estar «atentos al retiro», como decimos en Lantech. Esto significa dejar la zona que acabamos de mejorar con un método que hace visible el deterioro, para que (como decía hace un momento) podamos reaccionar con el Sistema de Gestión Diaria.
Con respecto a la planificación de hoshin, permítanme decir que todos los líderes funcionales de una empresa deberían tener un gemba semanal, casi diario, totalmente multifuncional en la organización. La caminata diaria de nivel superior permite que esto suceda. De esta manera, nada sorprende cuando se realiza la planificación estratégica: la gente sabe que, por ejemplo, los ingenieros han estado luchando con un programa de software, o que una línea de producción tiene un problema de calidad. Como resultado, será más fácil proporcionarles el apoyo multifuncional que necesitan.
Tener una idea clara de lo que está sucediendo en el negocio significa que, como ejecutivo, sé lo que las 50-60 personas más importantes están haciendo diariamente y qué tan bien se está llevando a cabo el trabajo de valor agregado en toda la compañía. Esto me ayuda a elegir estrategias que todos podamos seguir juntos y que estén relacionadas con las capacidades y oportunidades de hoy.
Por último, cuando presentamos nuestros planes estratégicos y se despliegan en formato A3, podemos dividirlos en partes de trabajo mensuales, semanales y diarias. Cada una con sus propios resultados que ponemos en los calendarios de resultados de 2 semanas en cada área funcional.
Caminamos junto a ellos mientras nos dirigimos a los tableros diarios y si hay algún problema, estamos seguros de que notaremos la tarjeta roja de Andón y nos detendremos para oír hablar de ella.
Esto es crítico: tratamos de ayudar a nuestra gente a resolver los problemas para que tengan una mejor oportunidad de cumplir con los resultados, en lugar de quedarse sentados a fin de mes y quejarse o culparlos cuando no han cumplido con su objetivo.
Después de todo, nuestro trabajo en la gestión es apoyar a las personas para que hagan su trabajo.
RP: ¿Cómo se sintió usted personalmente en la transición de la gestión moderna a la gestión Lean cuando asumió el cargo de CEO?
JL: Tenía 28 años cuando me hice cargo de la empresa y, en caso de que te lo preguntes, pensé que lo sabía todo en ese momento.
Mi papá había estado allí antes que yo y yo sabía todas las cosas que, a mis ojos, necesitaban ser arregladas, y yo estaba listo para empezar a trabajar. De hecho, en los primeros dos años hice un progreso tremendo simplemente cambiando las cosas que sabía que no estaban funcionando.
Muy pronto, sin embargo, surgió el problema del deterioro. Y fue entonces cuando las cosas se pusieron difíciles, y la transición se hizo necesaria.
Después de unos años persiguiendo grandes metas y haciendo grandes planes, veía que los resultados de grandes iniciativas se veían contrarrestados por el deterioro en otros lugares. Fue entonces cuando me di cuenta de que tenía que hacer las cosas de otra manera. He aquí un ejemplo: recientemente internalizamos la gran mayoría de nuestras fabricaciones – un gran esfuerzo, que implica un nuevo edificio, maquinaria, un gran número de nuevos procesos y desafíos en la entrega de piezas. Gracias a la gestión diaria logramos implementar en sólo seis meses.
RP: ¿Cuáles son las mayores ventajas de su nuevo libro El Trabajo de Gerenciar?
JL: En primer lugar, que los lectores entiendan íntimamente este concepto de deterioro (y crean que sus procesos de negocio serán como un castillo de arena que se arrastra rápidamente sin un sistema adecuado que apoye a esos procesos y personas).
En segundo lugar, que una organización necesita una masa crítica de líderes que realmente han tratado de mantener los estándares para mantener los resultados.
Los líderes deben entender que los operadores tienen un trabajo difícil que hacer frente a miles de variables – una vez que lo vean, su actitud hacia la resolución de problemas cambiará. Eso es lo que ocurrió al menos en Lantech, y esta transición a la gerencia como apoyo es lo principal que espero que la gente obtenga de la lectura del libro.
En sí mismo, la estructura del sistema de gestión diaria no es difícil de comprender – al principio parecía complicado de ejecutar, pero implementamos la estructura en una semana y media. Lo que quiero que la gente entienda es que si ponen el sistema correcto en su lugar pero no tienen las conductas y creencias correctas cuando están al lado de las juntas, no llegarán a ninguna parte.
RP: ¿Qué fue lo que hizo que la gestión diaria tuviera éxito en Lantech?
JL: ¡El hecho de que la necesitábamos! Si hubiéramos puesto el sistema en marcha antes de comprender el deterioro, habríamos fracasado. La razón por la que funcionó es que los altos y medianos directivos vieron el problema -también ellos estaban frustrados por el deterioro- y decidieron optar por un enfoque diferente para combatir el problema.
RP: Entonces, ¿cuál es el «trabajo de gestión»?
JL: El trabajo de la gerencia es mantener la condición actual, asegurándonos de que podamos hacer hoy lo mismo que ayer, y entonces y sólo entonces, el trabajo es mejorar la condición actual. No tiene sentido mejorar si no podemos mantenernos.
Un sistema de gestión diaria nos ayuda a estandarizar el trabajo de todos -lo que significa que todos hacemos lo mismo en la reacción a una determinada ocurrencia- y a ponerlo en una secuencia -cuando vamos aquí, hacemos esto; cuando vamos allá, hacemos lo otro. Esto, por supuesto, varía en los diferentes niveles de gestión, hasta llegar a mí. Yo, por mi parte, tengo que asegurar que se pueda mantener el trabajo estándar para los otros niveles de gestión.
Jim Lancaster es el CEO y propietario de Lantech.com, con sede en Louisville, KY. Conocida como líder en innovación de envolturas estirables, Lantech vende su maquinaria de embalaje y manipulación de materiales en todo el mundo a grandes empresas de bienes de consumo. La firma fue pionera en el uso de los principios Lean a principios de la década de 1990 y su historia aparece en Lean Thinking de Jim Womack y Dan Jones: Desterrar el desperdicio y crear riqueza en su organización. Jim se unió a Lantech en 1990 y ahora es el ejecutivo líder que impulsa su transformación Lean.
¿Quieres saber más sobre el viaje Lean de Jim Lancaster en Lantech? Puedes adquirir aquí su libro «El Trabajo de Gerencia»
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