“La cosecha del futuro” – Lean aplicado en el Agro negocio

agosto 4, 2021

ENTREVISTA – Esta empresa agroindustrial de Colombia está aplicando el pensamiento Lean a su proceso de cosecha. El responsable de la cosecha explica las dificultades y oportunidades encontradas en el camino hasta ahora.

Entrevistado: Luis Guillermo Amu, Director de Cosecha, Manuelita Azúcar y Energía

Entrevistador: Juan David Ruiz Valencia, Presidente, Instituto Lean Colombia

Juan David Ruiz: ¿Cómo empezó todo? ¿Cuándo le picó el bicho del Lean por primera vez?

Luis Guillermo Amu: Conocí el pensamiento Lean hace más de 10 años, mientras estudiaba para ser ingeniero industrial. El Lean también estaba presente en la tesis que escribí. Un día leí un artículo de un australiano llamado Andrew Higgins, que decía que la tecnología de la cosecha ya había alcanzado el nivel de vanguardia y que la única forma de dar pasos adelante en la agricultura era implementar un sistema Lean. Esa idea me hizo pensar, y después de un tiempo decidí que era el momento de intentar aplicar Lean a la cosecha de caña de azúcar en Manuelita Azúcar y Energía.

JDR: ¿Qué obstáculos encontró a la hora de la cosecha?

LGA: En primer lugar, no fue fácil “vender” Lean a la gente de nuestra organización, donde la cultura estaba muy basada en la idea de que los resultados sólo se obtienen con la inversión. Cambiar ese paradigma fue difícil.

Al principio, fui yo quien empezó a decirles que podíamos conseguir buenos resultados sin invertir dinero. Lo repetí durante unos años, mientras hacía experimentos que les dieran pruebas empíricas de que sí era posible mejorar las cosas sin gastar dinero. No quería que aceptaran el Lean porque “el jefe lo había dicho”.

No cabe duda de que lo más difícil fue asegurarme de que no sería el único que aportaría su granito de arena a la transformación. Quería que todo el mundo participara, que se comprometiera con el viaje que tenía por delante.

JDR: ¿Cuál era el problema que quería resolver cuando decidió adoptar el pensamiento Lean?

LGA: Nuestros costos. Con el precio del azúcar bastante bajo, empezamos a preguntarnos qué podíamos hacer. Lean nos dio la respuesta que buscábamos. Empezamos a buscar algunas herramientas Lean que nos permitieran hacer más con los mismos recursos (o con menos). Lo ideal era hacer más con menos recursos. En ese momento, analizamos los procesos clave de la cosecha y tratamos de identificar las mayores variables en cada uno de ellos (es decir, aquellos factores que no podíamos predecir y sobre los que no teníamos control).

También analizamos nuestras mejores prácticas ante esas variables y cómo nos comportábamos cuando nos encontrábamos con un problema. Empezamos a prestar más atención a cómo lo hacíamos, a identificar, documentar y validar nuestras mejores prácticas para luego convertirlas en normas, que es en lo que estamos trabajando actualmente.

Al poco tiempo, nos dimos cuenta de que los datos que recogíamos internamente eran mejores que los de nuestras plantaciones de referencia en Brasil y empezamos a preguntarnos por qué no aprendíamos más de nuestro propio equipo.

JDR: ¿Cuáles fueron las herramientas Lean que utilizaron al dar sus primeros pasos?

LGA: En primer lugar, el mapeo del flujo de valor, a través del cual descubrimos el tiempo de entrega. Las personas que participaron en el ejercicio de VSM procedían tanto de operaciones como de otras funciones no vinculadas a la cosecha: desde operarios de máquinas hasta ingenieros, pasando por mecánicos y directivos. Había personas que no sabían mucho sobre el trabajo real de la cosecha.

Hicimos un recorrido en el gemba juntos y, a través de él, nos enteramos de cosas que para muchos de nosotros eran simplemente parte de la forma en que estaban las cosas. Obtuvimos información de los miembros de nuestro equipo e identificamos los desperdicios en el trabajo. Propusimos un estado futuro para nuestro VSM y empezamos a pensar en cómo podríamos llegar a él.

Lo mejor fue que ninguno de los 130 problemas que identificamos en ese momento requería ninguna inversión.

También utilizamos el método A3, ya que nuestra gente empezó a asistir a talleres organizados por el Instituto Lean Colombia. El A3 es un concepto interesante en el que estamos mejorando. El objetivo para nosotros no es llenar las diferentes secciones de la hoja, sino entrenar nuestros cerebros para resolver problemas.

Fue difícil hacer entender a la gente que el A3 es una herramienta, no un fin. La gente está empezando a entenderlo. Ahora ven que incluso pueden cuestionar los A3 de sus compañeros y cómo eso suele mejorarlos. Los resultados que estamos obteniendo están consiguiendo que todo el mundo se suba al carro.

JDR: ¿Cómo funciona el sistema de gestión? ¿Cuál es la rutina de los líderes?

LGA: Cada director se reúne con su equipo todos los días para hacer un seguimiento de los indicadores más críticos. Los directivos nos reunimos una vez a la semana, el martes por la mañana (pero en realidad nos vemos todos los días).

Hacemos un seguimiento de las tareas mediante un sistema Kanban que nos dice qué está en proceso, cuáles son las nuevas tareas, qué acciones se están ejecutando, qué tareas están completas. (También hacemos un seguimiento de algunas tareas mediante nuestros A3.) Así comienza la reunión.

Las reuniones han cambiado con el tiempo. Seguimos examinando los datos para entender lo que ocurre mes a mes, pero en la reunión semanal hemos empezado a discutir el trabajo de mejora que estamos haciendo y cuáles son los problemas más comunes.

Nuestro sistema de gestión nos permite plantear y abordar los problemas de forma sistemática y eficaz. Los problemas ya no nos superan. Es la forma de gestionar las cosas en nuestra cosecha hoy en día.

JDR: ¿Cuál es el papel del liderazgo en todo esto?

LGA: El papel del liderazgo no puede ser más importante. Puede sonar a tópico, pero para mí los líderes tienen que inspirar a su gente. No estoy aquí para dar órdenes a la gente, sino para capacitarla, desafiar las soluciones que se les ocurren y apoyarla cuando está preocupada por algo.

Otros líderes deberían hacer lo mismo con sus equipos, y sus equipos deberían hacer lo mismo con la gente de primera línea. Hay que llegar hasta el final. Por ejemplo, el operador de un tractor tiene que entender el consumo de combustible, si está entregando toda la caña de azúcar que se necesita, si sus clientes están satisfechos, etc. Poco a poco lo vamos consiguiendo.

En Manuelita Azúcar y Energía, no hacemos Lean como nuestro trabajo. En cambio, estamos integrando el pensamiento Lean en nuestra forma de trabajar. Muchas grandes ideas no han llegado a ninguna parte porque la gente ha trabajado por la idea y no por lo que hay detrás. Siempre le digo a la gente: si no estamos dedicando tiempo a algo, es porque no es crítico. Así es como canalizamos nuestra energía.

JDR: ¿Qué ha aprendido hasta ahora?

LGA: La lección más importante que he aprendido es que el Lean sólo puede tener éxito si la gente se compromete con él. Hay que crear un entorno en el que las personas puedan dar lo mejor de sí mismas para alcanzar un objetivo común y ofrecer valor al cliente.

Los mayores beneficios para nosotros se derivan de que todos los implicados en la cosecha comprendan quién es el cliente y qué quiere. Lean nos hace estar preparados y ser flexibles para adaptarnos a los cambios en la demanda de los clientes.

Esta es la cosecha del futuro: la ventaja competitiva no se encuentra en las máquinas, sino en las personas. Está muy bien tener equipos modernos, pero es más importante tener personas que entiendan cómo funcionan y cómo los utilizan para ofrecer el mejor valor al cliente.

JDR: ¿Cuáles son sus próximos pasos?

LGA: Terminamos nuestro proyecto piloto en junio. Ahora vamos a llevar el lean a otras áreas y a seguir haciendo experimentos. Queremos involucrar también a las funciones de apoyo y a los proveedores. No querríamos tener que ralentizar nuestra transformación porque ellos no trabajan como nosotros.

Lean Institute Colombia apoya a Manuelita en su proyecto “La cosecha del futuro”.

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