Algunos confunden el término kaizen con formas específicas de hacer mejoras, cuando en realidad debe entenderse como una filosofía que cambia a todos en la empresa

En el mundo empresarial se habla desde hace tiempo de la mejora continua. Muchos dicen que lo hacen. Pocos saben realmente de qué se trata. Y aún menos lo estructuran de forma planificada, diaria y sostenible.

Por supuesto, no hay una única manera de iniciar y mantener la mejora continua en una empresa. Esa es una de las bases, por ejemplo de los enfoques de gestión de calidad y está en el corazón del sistema Lean.

En este modelo, todo o casi todo pretende provocar mejoras en todos los procesos del día a día. Y en el contexto Lean, una práctica muy presente es lo que llamamos kaizen. La expresión japonesa puede traducirse como “cambio para mejorar”.

Algunos confunden el término kaizen con algunas formas específicas de realizar mejoras, cuando en realidad debe entenderse como una filosofía que cambia las actitudes de todos en la empresa, una verdadera “cultura kaizen”.

Una primera confusión es pensar que el kaizen sólo puede hacerse en el formato de una “semana kaizen”, también conocida como “kaizen blitz”.

"Cuando toda la empresa empieza a hacer kaizen de diferentes maneras a diario, se crea una reacción en cadena"

La semana Kaizen concentra la actividad de mejora con varias personas plenamente implicadas durante unos días y tiene la gran ventaja de estar centrada en la acción, aportando cambios prácticos y tangibles al final.

Sin embargo, esta herramienta tan poderosa se utiliza a menudo de forma incorrecta, lo que lleva a las empresas a centrarse en muchos “kaizen de una semana”, pero no en la conexión de estos con la estrategia y los resultados de la empresa, creando incluso la impresión de que la mejora es algo que se hace por separado, en una fecha fija, y no algo cotidiano.

La cultura kaizen va mucho más allá. Significa transmitir en la empresa el modelo mental de que todo puede y debe mejorarse día a día, por parte de todos, y que siempre debemos estar insatisfechos del rendimiento actual.

Y adoptar diferentes formas de llevar a cabo mejoras o kaizen. Cuando todo el mundo tiene claro en sus grupos de trabajo las normas y los objetivos que deben alcanzarse y comprueban diariamente las desviaciones, analizan las causas y toman medidas inmediatas, están haciendo pequeños kaizen.

Es fundamental mantener siempre el espíritu kaizen, que consiste en buscar de forma creativa soluciones sencillas, rápidas, baratas y de baja inversión que generen el máximo impacto relevante para los clientes y, en consecuencia, para los objetivos de la empresa.

También pueden iniciar mejoras específicas o sistémicas más profundas mediante análisis estructurados de los problemas, que se convierten en proyectos a lo largo de unos meses, semanas kaizen o se abordan de otras maneras. Por ejemplo, cuando un empleado trae una sugerencia de mejora, la prueba y la pone en práctica con su supervisor y se incorpora a los procesos, eso también es kaizen.

En cualquiera de estas formas, es fundamental mantener siempre el espíritu kaizen, que consiste en buscar de forma creativa soluciones sencillas, rápidas, baratas y de baja inversión que generen el máximo impacto relevante para los clientes y, en consecuencia, para los objetivos de la empresa.

Este es el motor de la cultura de la mejora continua. Estar siempre insatisfechos por las desviaciones, el desperdicio o los objetivos no alcanzados, buscando constantemente elevar el nivel. Y con un sentido de urgencia: cambiar rápidamente y experimentar en ciclos sucesivos, buscando algo mejor.

Si una startup lanza un producto mínimo viable y pone a prueba sus hipótesis rápidamente con los clientes, en lugar de desarrollar un producto durante meses sin saber si realmente tendrá éxito, eso también es cultura kaizen. Es creer que el producto evoluciona a través de sucesivos ciclos de mejora y que no puede nacer completo sin esta experimentación.

Cuando toda la empresa empieza a hacer kaizen, de diferentes maneras y a diario, se genera una reacción en cadena. Cuando te das cuenta, la mejora continua deja de ser una novedad, un discurso, un plan que hay que hacer y ejecutar o incluso “empujar”- periódicamente. El kaizen se convierte en una forma de pensar.

By: Flávio Augusto Picchi