APRENDA A PREGUNTAR

Por: José Ferro – Presidente Lean Institute Brasil

Erase una vez un dirigente de una gran empresa que estaba muy molesto con un grave problema que parecía no tener solución. Hasta que él lo enfrentó y lo solucionó.

¿Qué usó? ¿informes detallados? ¿softwares de última generación? ¿consultores formados en Harvard?

Nada de eso. Él simplemente comenzó a «hacer preguntas». Al principio, intentaba entender la situación preguntando varias veces «¿qué está pasando?», Intentando levantar datos y hechos.

No fue fácil. Las personas parecían querer enredarlo sin explicar. No decian la verdad, aunque eso significara reconocer que no lo sabían.

Cuando las cortinas de humo y la espuma se comenzaron a disipar, pasó a una de las preguntas más poderosas: «¿Por qué?».

El primer «por qué?» Fue respondido de forma tan simplista que no resistió al segundo «por qué?».

Sin darse por vencido, continuó con preguntas, y cada nueva respuesta no aceptable, formulaba más y más preguntas …

Hasta que, finalmente, encontró lo que nadie había encontrado, la «causa-raíz». Y ahí el problema se resolvió, acabó y nunca volvió.

En una empresa, todo colaborador enfrenta este desafío: resolver problemas.

En la gestión Lean el verdadero líder no es aquel que «trae la solución lista», sacada de un sobrero de un mago.

Él debe, esencialmente, gerenciar estimulando a los colaboradores a entender ellos mismos los problemas, sus causas-raíces, y resolverlos.

Para hacer esto, se debe desarrollar una de las competencias más poderosas: saber hacer preguntas. Esto es también una manera de respetar a las personas en sus plenitudes, incluso porque quien debe saber la respuesta es la persona que efectivamente está envuelta en el problema.

Pero no se trata, por supuesto, de hacer cualquier pregunta y en cualquier momento. Y la pregunta correcta no siempre es «¿por qué?». Muchas veces, no es necesario ni pertinente preguntar cinco veces.

Mucho trabajo necesita ser realizado antes de embarcarse en el primer «por qué?». Antes de empezar a preguntar es necesario entender la situación problema que se está enfrentando. Así, se evitan análisis y conclusiones superficiales y genéricas. Y no pone a la defensiva a la persona que aún no entiende la situación y que, por lo tanto, no está en condiciones de dar una respuesta adecuada.

Para entender el problema, necesitamos preguntas exploratorias que ayudan a entender la situación, buscando simplemente levantar datos y hechos. Por ejemplo, «¿Qué pasó?».

Cuando caminamos en dirección a empezar a entender más profundamente la situación empezamos a usar preguntas de diagnóstico que nos ayudan a analizar la cuestión. Los porqués empiezan a aparecer. O, por ejemplo, «usted podría describir lo que está sucediendo en comparación con lo que realmente debería estar sucediendo?».

Y podemos también formular preguntas desafiantes, aquellas que provocan al colaborador a reflexionar sobre lo que propone frente al problema. Por ejemplo: «¿Crees suficiente una mejora del 2%?».

Las preguntas mal hechas estorban más de lo que ayudan. Por ejemplo, cuando se quiere imponer una solución disfrazada de pregunta: «¿No debería hacerlo así en lugar de….?».

Otro tipo de pregunta que siempre perjudica: «¿Estás seguro de que esto va a funcionar?» Ahora bien, todo plan es una hipótesis y eso sólo puede ser respondido después, cuando las acciones se implementen.