Bien a la primera
Claves para dominar el desarrollo de productos y procesos de una manera Lean (LPPD)
Es evidente que el mercado es cada vez más implacable e intolerante con los errores de las organizaciones. En tiempos de hipercompetencia, innovaciones constantes y consumidores más exigentes y selectivos, el margen de error se reduce. Quizás nunca haya sido tan importante comprender y aplicar las técnicas y conceptos Lean en el desarrollo de productos, servicios y procesos
Se trata de un conjunto de premisas y prácticas que aumentan considerablemente la eficiencia y la precisión con que la organización desarrolla sus ofertas, creando capacidades sin precedentes de innovación, con tiempos reducidos y productos cada vez más alineados con las expectativas reales de los clientes. En esencia, implica despertar a la organización hacia una nueva manera de pensar, actuar y gestionar el desarrollo.
El LPPD trabaja democratizando la información, eliminando desperdicios en el diseño, resolviendo problemas en cada etapa, desarrollando a las personas y, finalmente, creando productos y servicios que efectivamente proporcionen a los clientes soluciones concretas a los problemas que desean resolver.
Con el objetivo de profundizar en la comprensión sobre los medios de aplicación, enumeramos puntos relevantes que deben ser entendidos y practicados, con el fin de hacer del LPPD una realidad para organizaciones que, más que desear, necesitan “hacer bien desde la primera vez”.
Comprende en profundidad el valor para el cliente
Las bases del LPPD pueden parecer obvias, pero no lo son: comprender, diseñar, producir y entregar exactamente lo que los clientes desean (o necesitan). Para ello, es necesario desarrollar procesos y rutinas específicas, maximizando el uso de las capacidades humanas y tecnológicas para crear experiencias perfectas para los clientes.
Hoy en día, contamos con herramientas digitales accesibles que pueden ampliar considerablemente nuestra capacidad de captar lo que realmente significa valor para nuestros clientes. El principal desafío puede ser retroalimentar los esfuerzos de desarrollo a partir de esta percepción “en el campo”. ¿Cómo garantizar que todos los “insumos” sobre el rendimiento de los productos y servicios actuales (SAC, NPS, etc.) realmente retroalimenten los esfuerzos de desarrollo?
Son puntos esenciales con los que muchas organizaciones aún luchan, ya que no logran captar e incorporar con precisión cuáles son, de hecho, los atributos de valor priorizados por sus clientes. Así, no traducen en oferta lo que el cliente considera fundamental y continúan desarrollando sus productos y servicios condicionados por restricciones históricas y sus conveniencias inerciales.
Flujos “a 10 manos
Para cambiar esto, un punto fundamental es entender cómo promover la sincronización entre las etapas del flujo de valor extendido de desarrollo, que va desde la concepción de un producto (o servicio) hasta su lanzamiento.
A veces complejo, este macroproceso tiene, en la mayoría de los casos, una enorme cantidad de etapas y áreas funcionales involucradas que se complementan y se entrelazan. Es necesario, entonces, analizar y sincronizar, integrando todos los flujos de trabajo. Esto significa, como base esencial, entender que no hay un flujo más importante que otro; todos deben estar totalmente alineados.
Se habla mucho, por ejemplo, de la importancia de las áreas de “ingeniería” en el desarrollo. Claro, son importantes. Sin embargo, debemos considerar que, solas, las ingenierías hacen poco o nada. Dependen de otros flujos de trabajo, como de la cadena de suministros, la planificación y la producción. Así, el LPPD exige el trabajo coordinado de equipos multifuncionales y polivalentes. Trabajar, pensar y aprender juntos.
Prototipación inteligente
En el entorno de desarrollo, es esencial realizar simulaciones a través de la prototipación, ya sea física, digital o híbrida. Esta práctica reúne a la cadena de actores involucrados en el macroproceso: ingeniería, compras, proveedores, operaciones, ventas y posventa. Los prototipos permiten visualizar detalles, percibir sensaciones y evaluar potenciales puntos de mejora. Esto mejora la calidad de las decisiones técnicas y evidencia oportunidades para reducciones de costos.
Se trata de una experimentación que también debe hacerse “a 10 manos”, pero no solo en entornos virtuales, basándose en modelos y a través de software. En muchas situaciones, no se debe renunciar a prototipos reales, si es posible en escala real. Con el uso cada vez más intensivo de la tecnología a lo largo de los años, muchas organizaciones han optado por drásticas reducciones de los prototipos reales, enfocándose solo en versiones digitales para reducir costos y tiempos de entrega. Esto, a veces, deja pasar detalles importantes que solo la escala real puede proporcionar.
Esta jugada tiene sentido, pero la realidad ha demostrado que los prototipos físicos, utilizados en momentos críticos y de manera apropiada, pueden ser decisivos para el éxito de una jornada de desarrollo. Sin simular la realidad material de ciertas situaciones, es difícil visualizar y anticipar determinados tipos de problemas. Si no visualizamos esto en las etapas de desarrollo, todo el retorno sobre la inversión puede verse comprometido en el siguiente momento.
Gobernanza “dentro y fuera”
Todas las dimensiones del LPPD—comprender qué es valor para el cliente, desarrollar procesos, estructurar la solución de problemas, preparar el liderazgo, generar un entorno empresarial y una buena gestión del conocimiento- deben estructurarse y gestionarse día a día mediante buenos procesos de gestión y gobernanza.
Las prácticas van más allá de “simplemente” desarrollar un nuevo producto o servicio. Se trata de estructurar una serie de nuevos métodos y competencias que hacen a las organizaciones más aptas para responder rápidamente ante cualquier necesidad o desafío del mercado. Por lo tanto, una buena gobernanza y una gestión transparente son elementos fundamentales para sostener las prácticas a lo largo del tiempo.
Y esto debe trascender los “muros” de la organización. El LPPD, para ser realmente efectivo, presupone la búsqueda de flujos de valor cada vez más integrados, conectados de manera eficaz “de punta a punta” a lo largo de la cadena de valor extendida.
Más despacio porque tenemos prisa
Otro punto importante es siempre planificar de la manera más detallada posible antes de salir a ejecutar. Si planificas con cuidado y de manera correcta, evitas reprocesos. Hay una especie de “lema” en el buen desarrollo de productos que dice: “vamos despacio porque tenemos prisa”.
“Ir despacio” significa priorizar la planificación antes de cualquier ejecución. Discutir y entender el propósito antes de ejecutar acciones o decisiones críticas. Y “tener prisa” significa que no queremos perder tiempo con obstáculos previsibles que podrían ser fácilmente resueltos con una buena preparación.
En este contexto, además de pensar en el producto, hay que diseñar los procesos específicos que lo producirán y entregarán. Muchos fallan en este punto. Priorizan el nuevo producto o servicio, pero se olvidan de que, en la mayoría de los casos, es necesario estructurar nuevos procesos para incorporarlos al portafolio de ofertas existente de manera armónica, sin desperdicios ni sobrecargas. Si esta integración no se piensa cuidadosamente, los impactos negativos sobre las operaciones pueden poner en riesgo toda la expectativa de retorno con los nuevos productos.
Conocimiento reutilizable: “del CPF al CNPJ”
Otra esencia del LPPD es la manera en que la organización gestiona el conocimiento: cómo se genera, utiliza, almacena y comparte a lo largo del tiempo. Esto significa perseguir métodos específicos para transformar el conocimiento “tácito”—que está dentro del individuo—en conocimiento “explícito”, accesible para todos en la organización. Es necesario, por ejemplo, estructurar bases de datos que realmente permitan la migración del conocimiento “del CPF al CNPJ”.
El conocimiento generado a partir de ciclos anteriores de desarrollo debe servir como lección aprendida para ciclos futuros. No se puede permitir que insumos valiosos simplemente se pierdan con el tiempo. Lamentablemente, esto sucede con frecuencia: se reinventa la rueda. Sin un conocimiento reutilizable de buena calidad, el tiempo de desarrollo aumenta y los costos también.
Con bases estructuradas, ideas y soluciones pueden funcionar como “supermercados” para ciclos de desarrollo futuros, evitando que nuevas iniciativas partan “desde cero”. Pueden partir de otro nivel, haciendo un uso inteligente del conocimiento acumulado y compartido. Esto hace que los esfuerzos de innovación y renovación sean mucho más ágiles y certeros.
Deconstruye el “Síndrome de Gabriela”
A menudo, es necesario deconstruir ciertas prácticas ya establecidas, perpetuadas por la típica resistencia de las personas. La llamada “Síndrome de Gabriela”, metaforizada por la famosa canción de Dorival Caymmi, dice: “Yo nací así, crecí así, soy así, siempre seré así…”.
En estos casos, la organización necesita promover una acción fuerte y estructurada que muestre y convenza a las personas de que el cambio promovido por el LPPD, aunque profundo y desconcertante—en el sentido de mover zonas de confort—será, más que necesario, inevitable y ventajoso para todos.
Es fundamental entender que el LPPD puede y debe aplicarse en cualquier tipo de negocio, en cualquier momento. Funciona en todos los tamaños y tipos de organizaciones
siempre que haya, en la organización, un “patrocinador” de buen nivel que logre involucrar a los lideres, integrar áreas funcionales y crear y sostener las nuevas rutinas de gestión necesarias.
El LPPD es “supervivencia”
Como dice el viejo refrán, “lo correcto no falla, y lo incorrecto nunca funciona”. Así, toda organización que comprenda que el LPPD debería ser su primer y más importante paso descubrirá rápidamente cuánto esto evita una de las “llagas” más recurrentes: las “mejoras evitables”.
Cuando las organizaciones no inician un proceso de desarrollo de la manera correcta, todo lo que sigue acaba siendo “retrabajo”, esfuerzos de mejora que buscan corregir procesos que fueron estructurados erróneamente desde sus inicios. Si el producto y el proceso se desarrollan de manera integrada, ahorraremos mucha energía en esfuerzos de mejora que podrían haberse evitado.
Además, los niveles de competencia actuales exigen respuestas precisas, fruto de decisiones con menores posibilidades de error y costos optimizados. En un mundo acelerado, donde todo está en constante cambio, tener respuestas rápidas y económicas viables puede ser decisivo.
Ya ha pasado el tiempo en que las organizaciones lanzaban un producto o servicio y pasaban décadas cosechando los frutos de la “eureka” que un día se les ocurrió. Hoy en día, sabemos que una nueva solución puede volverse obsoleta en meses o incluso menos. Actualizaciones, adaptaciones y reinvenciones cada vez más frecuentes se han convertido en la nueva realidad.
Fecha de Publicación: 04/10/24 – Autor: Flávio Battaglia y Ricardo Itikawa
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