Por: Karen Gaudet
¿Qué es lo más importante que tenemos que discutir hoy?
¿Qué has observado y qué has medido para entender el problema?
Hacer preguntas efectivas es un arte en sí mismo. De las muchas habilidades que se requieren de un líder de una transformación Lean, hacer preguntas a otros cuando se busca entender un determinado problema o situación, puede hacer la diferencia en el resultado y en la sostenibilidad del mismo.
Como líder, tu desempeño se mide realmente por la efectividad con la que eres capaz de trabajar a través de otros. Desarrollando su capacidad de actuar y pensar incluso mejor que tú. Si no eres capaz de hacer esto bien, significa largos días y noches de trabajo, resultados reducidos y potencialmente una carrera de frustración y decepción.
Alguna vez te has oído decir “si hicieran las cosas como yo les digo, no tendríamos este problema”
Para aquellos que se abren paso hasta el otro lado y cuidan sus preguntas…lo más seguro es que experimenten la libertad, resultados que superan a muchos, y a menudo una mayor velocidad de transformación y sostenimiento de las ganancias.
¿Cómo se puede aumentar el valor que se añade a un proceso de resolución de problemas haciendo preguntas que permitan a la persona que posee la solución del problema real, entender el problema profundamente y llegar a la fuente?
Como líder empresarial de Starbucks que lideró la difusión del Sistema Operativo Lean, desde el principio me pareció evidente que muchos líderes habían llegado al nivel de gestión que tenían, basándose en la forma en que ellos mismos se esforzaban o forzaban un resultado.
Había una larga lista de personas que encabezaban las listas en los informes, y de forma frecuente y regular serían elogiados y reconocidos por sus logros en formas públicas grandes y pequeñas.
Con el tiempo esto reforzó el comportamiento de decirle a la gente cómo y qué hacer.
Yo misma experimenté cómo esto construyó mi ego y una identidad para mí misma.
Si cada mes, una y otra vez, te buscan porque eres el número uno en los tableros y obtienes esa puntuación diciéndole a la gente cómo y qué hacer, ¿qué incentivo tienes para cambiar tu comportamiento al resolver problemas y posiblemente comenzar a hacer otras preguntas?
Estoy hablando de preguntas reales, preguntas abiertas, no preguntas que estén cargadas con tu opinión o enfoque.
En mi trabajo de difundir el sistema operativo Lean a tantos lugares, a menudo encontré que los líderes, como yo y los gerentes, no conocíamos realmente el trabajo.
Lo que habíamos estado haciendo para obtener los resultados era tratar de que otros hicieran el trabajo tal como nosotros lo habríamos hecho.
A veces se basaba en una suposición completa de lo que alguien pensaba que estaba sucediendo en vez de saber realmente cómo se estaba haciendo el trabajo.
Honestamente, a veces era una simple expresión de necesitar el resultado sin importar cómo se hacía el trabajo.
Hay una fina diferencia entre ordenar y dirigir. A veces, dependiendo de la novedad o la falta de capacidad de la otra persona o los miembros del equipo, la situación requiere que seas altamente directivo. Es muy posible que sea muy directivo en el “qué”, mientras permaneces resueltamente abierto a descubrir el “cómo” si no hay un enfoque estándar predeterminado en el lugar.
Hacer preguntas de una manera que invite al diálogo en lugar de imponer el cumplimiento es una muestra de respeto, y, podría ser tan audaz como para decir…es un requisito de un Líder Lean.
Lo llamamos Pensamiento y Práctica Lean. Las palabras operativas son Pensamiento y Práctica. Parece obvio entonces que cuando se trabaja para resolver problemas y comprender una situación actual, haríamos preguntas que evocan un mejor Pensamiento. Y por mejor, quiero decir que no se trata solo de que la gente piense como yo, sino que los miembros de mi equipo mejoren su pensamiento auténtico.
Pensar en la causa raíz de un problema adicionalmente requiere que hagamos el viaje probablemente menos transitado. Esto requiere coraje y la capacidad de ver abiertamente todas las causas potenciales de un problema para simplemente querer que la gente se alinee con su opinión o que el enfoque asuma un camino estrecho o que haya una forma singular de resolver el problema.
¿De quién es el problema para resolver? Si es tu trabajo, entonces supongo que podrías argumentar que es tuyo para que así lo hagas con lo que creas conveniente.
Sin embargo, los líderes están en el negocio de servir a los demás. Esto significa que a menudo están en el proceso de facilitar la solución de problemas que residen en el trabajo de otras personas. Si el problema reside en el trabajo de otro y no es el trabajo que haces todos los días, ¿eres realmente la persona indicada para conocer realmente la solución?
Frecuentemente usamos solo los Cinco Porqués para tratar de llegar a la raíz de un problema. ¿Cómo puedes tú, como líder, mejorar eso y aprender a hacer preguntas que demuestren una auténtica curiosidad por aprender más sobre algo?
Hacer preguntas de una manera que inviten al diálogo en lugar de imponer el cumplimiento es una muestra de respeto y, podría ser tan audaz como para decir…es un requisito de un Líder Lean.
¿Cómo puedes aumentar el valor que añades a un proceso de resolución de problemas haciendo preguntas que permitan a la persona que tiene la solución del problema real, interrogar profundamente y llegar a la fuente?
¿Cómo se puede continuar tornando el Pensamiento en Pensamiento Lean haciendo preguntas que inciten a pensar?
Si tienes una opinión fuerte, basada en la experiencia, expón tu opinión y la razón del porqué, entonces has la auténtica pregunta abierta. Respeta el pensamiento de los demás pidiéndoles que piensen.
Ha sido a través del aprendizaje duro, de no progresar o retroceder al difundir el Sistema Operativo Lean que me ayudó a aprender el fino arte de hacer preguntas.
He descubierto que cuando los demás demuestran una excesiva dependencia de mí para dar respuestas, es una señal de que estoy volviendo a caer en el viejo comportamiento de ordenar/decir. Sin embargo, cuando los miembros del equipo vienen con una representación del problema que han trabajado hasta cierto punto y luego me piden información sobre una parte particular del problema, me doy cuenta de que estoy más cerca de ser el tipo de Líder Lean al que aspiro.
Como líder espero mostrar un profundo respeto por los demás propiciando que piensen
Ten cuidado con tus preguntas.
Este artículo es una adaptación del nuevo libro de Karen, Steady Work, que está disponible a la venta en la librería LEI.
Traducido por Lean Institute Colombia
