Cómo el pensamiento Lean puede aplicarse en una entidad de Salud - Lean Institute Colombia

Esta unidad de atención primaria de Brasil espera convertirse en un modelo para otras unidades de su sistema. Tome nota, así es como el Lean Thinking puede extenderse por los sistemas sanitarios.

Nuestra transformación debía comenzar en 2020, pero la pandemia nos obligó a echar el freno, ya que nos convertimos en un centro de vacunación. Finalmente, el año pasado comenzamos con nuestro cambio de rumbo. Nuestros primeros pasos fueron dibujar un mapa de flujo de valor de alto nivel para entender nuestro estado actual y lo que teníamos que hacer a continuación, e introducir la gestión diaria y el pensamiento A3. Nuestro objetivo final era dar a los pacientes un acceso más rápido a nuestra atención.

 

Cuando empezamos a implantar Lean, entre el 80 y el 90% de nuestras citas eran programadas. La gente tenía que llegar temprano por la mañana para asegurarse una cita, sólo para que le dijeran que la próxima cita disponible era en 30 o 45 días. Hoy en día, el 60% de las personas que recibimos son personas sin cita previa que pueden ver a un médico el mismo día. (Nos costó un poco definir cuál era la proporción óptima de personas con cita previa y sin cita previa, pero al final nos decidimos por un 60-40%).

 

Antes de la reforma, todas las personas que llegaban a la unidad de atención primaria solían hacer la misma fila y tenían que ser redirigidas más adelante, según el lugar al que tuvieran que ir. De este modo, alguien que tenía una cita se encontraba en la misma fila que alguien que se presentaba sólo para obtener una formula médica.

ALGUNAS DE LAS MEJORAS QUE HICIMOS

Nuestra forma de abordar esto fue una racionalización de la línea -si algo no requiere una cita con un médico, se lo damos a las enfermeras- y la creación de vías de atención específicas. Las enfermeras pueden hacer muchas cosas, pero, por razones culturales, en Brasil se tiende a enviar a todo el mundo al médico, incluso cuando no es estrictamente necesario. Reponer una fórmula o cumplir un plan de vacunación no deberían ser actividades que justifiquen la presencia de un médico. (¡No es de extrañar que las esperas fueran tan largas!)

 

Cuando observamos las horas de llegada de los pacientes a lo largo del día, entre las 7 de la mañana y las 6 de la tarde, nos dimos cuenta de que la mayoría de ellos tienden a llegar a primera hora de la mañana, con la esperanza de llegar al trabajo a tiempo. Esto creaba largas colas, y el tiempo máximo de espera en la mañana alcanzaba las 3 horas y 20 minutos (54 minutos de media). Después de rediseñar y simplificar el flujo (eliminando varios pasos e interrupciones innecesarias), permitimos una vía más fluida para que los pacientes accedieran a la atención. El tiempo de espera se redujo, tanto en la media como en los picos: 2 horas y 30 minutos (35 minutos de media). Lo mejor es que pudimos reducir los tiempos de espera a pesar de experimentar un aumento de más del 40% en el volumen de pacientes al mismo tiempo, debido al resurgimiento de la pandemia.

 

Una vez que redefinimos el flujo, empezamos con el trabajo estandarizado, que se convirtió en algo fundamental para prestar nuestros servicios de forma coherente. Parte de nuestro trabajo consiste en llegar a nuestra comunidad y apoyarla, ya sea ayudando a las personas que no pueden salir de su cama, animando a las mujeres a acudir a hacerse una mamografía o recordando a las madres que traigan a sus recién nacidos para las revisiones periódicas. Para este tipo de actividades, el trabajo estandarizado ha resultado muy eficaz, entre otras cosas porque ha aportado coherencia al modo en que recogemos y compartimos la información sobre los pacientes. Actualmente nos ocupamos de introducir la TWI y un sistema de Kamishibai para revelar el estado del trabajo en cualquier momento.

Otro cambio importante que hemos introducido en la atención sanitaria es la creación de una vía específica para los pacientes con hipertensión y diabetes (la llamamos “HiperDia”). Como se trata de enfermedades similares, tenía sentido agruparlas bajo el mismo flujo. La programación de citas en momentos concretos de la semana para los pacientes de HiperDia que necesitan una reposición de la fórmula o una consulta nos ayudó a aliviar la presión en nuestra unidad de atención, con menos personas que se presentan en momentos aleatorios. A medida que vayamos desarrollando nuestra gestión visual de la vía, esperamos que nuestros resultados en este “flujo de valor” crítico sigan mejorando.

 

Uno de los cambios más impactantes que hemos implementado ha sido la introducción de reuniones diarias (Huddles) que se han convertido en una oportunidad para que seamos muy detallistas en nuestro análisis continuo del estado actual. Tres veces al día, analizamos aspectos como los nuevos problemas que puedan haber surgido, las alertas de seguridad, las quejas que recibimos de los pacientes, los obstáculos en el flujo de HyperDia o los problemas de suministro o mantenimiento. Las reuniones nos permiten tener una imagen clara de la situación en cada momento (mientras que la de las 18.00 horas nos permite avisar a nuestros compañeros a partir de la mañana siguiente, para que estén al tanto de cualquier problema al comenzar su trabajo).

 

Por último, también hemos avanzado en el suministro de medicamentos. Gracias al nuevo proceso de suministro semanal, hemos podido despejar una sala entera y reducir a la mitad la superficie dedicada a nuestra farmacia interna. El suministro correcto y completo de medicamentos a los pacientes estaba en el 43% y ahora está en el 59%, lo que significa que el equipo puede suministrar la medicación a los pacientes inmediatamente después de prescribirla casi el 60% de las veces.

Esperamos convertir nuestra unidad de atención primaria en una línea modelo que podamos extender a todo el sistema sanitario de San José de los Campos.

CREAR UNA LÍNEA MODELO

Esperamos convertir nuestra unidad de atención primaria en una línea modelo que podamos extender a todo el sistema sanitario de San José de los Campos. Ahora que la pandemia parece estar disminuyendo, tenemos la oportunidad de estudiar la posibilidad de llevar este tipo de revolución en la forma de trabajar a otras organizaciones sanitarias de la ciudad.

 

La polinización cruzada es la forma en que hemos aprendido todo lo que sabemos sobre Lean. Visitamos varias veces el Instituto de Oncología del Valle (IOV) y recibimos la orientación de algunos de sus líderes, Carlos Frederico Pinto y Stela Maris Coelho. Conocer su transformación de años fue una gran fuente de inspiración para nosotros. De hecho, gracias a ellos aprendimos a implantar simultáneamente el mapa del flujo de valor y la gestión diaria para que nuestra gente entendiera la importancia del flujo y lo discutiera a diario. Queremos que nuestra unidad se convierta en un entorno de aprendizaje para otros, como lo fue IOV para nosotros.

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