Cómo John Deere Ibérica está desarrollando una cadena de suministros Lean - Lean Institute Colombia

ENTREVISTA - El año pasado, John Deere Ibérica, fabricante de equipos agrícolas, trabajó para diseminar el pensamiento Lean en la cadena de suministros. Nos encontramos con ellos en Madrid para entender cómo están actuando.

ÁNGEL SANZ FERNÁNDEZ

Planet Lean: Cuéntanos acerca de las actividades de John Deere aquí en España.


Ángel Sanz Fernández: Aquí en España, John Deere tiene una fábrica dedicada al diseño, producción y validación de componentes, en particular transmisiones, enganches de tractor y componentes finales.

Todo lo que producimos es exportado a otras fábricas de John Deere en todo el mundo, desde Estados Unidos a Alemania y Brasil. También tenemos una filial de ventas cuidando a los clientes finales. En total, empleamos a unas 1.000 personas aquí en España.


PL: ¿Cuándo comenzaron a implementar el pensamiento y las prácticas Lean?

ASF: Cuando entré en el negocio hace cinco años, ya estaban aplicando Lean en la planta. Nuestro equipo de mejora continua ha hecho esto desde hace algún tiempo y, a lo largo del tiempo, la profundidad de nuestro trabajo se ha ampliado notablemente: al principio, el foco estaba en la estabilización del proceso, lo que entonces permitió comenzar a cavar más profundo y gradualmente desarrollar una mentalidad de mejora continua en nuestra organización.

Todo en la fábrica se ejecuta usando un sistema Lean, desde la producción hasta la logística. Sin embargo, todos sabemos que ninguna transformación es completa sin abordar la cadena de suministros, que ha sido nuestro foco en los últimos años.

Para John Deere, desarrollar una cadena de suministros más Lean significa dos cosas:

  • por un lado, desarrollar proveedores en conjunto con el departamento de calidad usando herramientas y principios Lean (para convencerlos de trabajar usando el mismo sistema que usamos);
  • por otro lado, aplicar Lean a nuestros propios procesos de compra.

PL: ¿Cómo abordaron el desarrollo de proveedores?

ASF: Nuestro objetivo es ayudar a nuestros proveedores a dar consistencia a la calidad de sus productos y establecer su propio sistema de garantía de calidad. Nuestro punto de partida fue evaluar dónde nuestros proveedores están, utilizando un sistema de auditoría que desarrollamos en el que cada proveedor tiene una puntuación y un plan de mejora.

Cada proveedor es diferente: algunos son grandes empresas con un sistema que es capaz de absorber ideas Lean, mientras que otros son pequeñas empresas que funcionan de la misma manera desde hace décadas. Convencerlos es la parte más difícil.


Lean no puede ser impuesto

Sabemos que el Lean no puede ser impuesto y que los proveedores necesitan ver el valor por sí mismos. Esto no significa, sin embargo, que no intentamos animarlos: para obtener una determinada puntuación, por ejemplo, usted necesita mostrar que está usando ciertas herramientas Lean como los 5S.

Aunque se sabe que las herramientas por sí solas difícilmente transformarán a nuestros proveedores, descubrimos que incluirlas en los requisitos de auditoría es una buena manera de iniciarlas en el camino del pensamiento Lean: a medida que ven los primeros resultados, ellos se convencen de los beneficios que la metodología puede traer.

El plan de mejora personalizado, que es absolutamente crítico para nosotros, hace el resto.


PL: ¿Y en cuanto al sector de compras?

ASF: En el sector de compras, estamos en el proceso de comprender el trabajo. Antes de comenzar los experimentos Lean, cada comprador tenía su propia estrategia y enfoque de compra, mientras que ahora todos reaccionan a las ofertas de la misma manera.

Comenzamos a buscar activamente causas y soluciones fundamentales todos los días, usando el pensamiento Lean como una manera de identificar los problemas que pensábamos que nunca serían resueltos y empezar a hacer frente a ellos.

A medida que los resultados empiezan a aparecer, más y más personas de nuestras empresas proveedoras quieren saber lo que es Lean, lo que, con el paso del tiempo, crea un ciclo virtuoso de mejora.


PL: ¿Cuáles son los beneficios que usted notó desde el inicio de su trabajo con el Lean?

ASF: En cuanto al desarrollo de proveedores, un beneficio obvio es el hecho de que, como la evaluación de John Deere es la misma en todo el mundo, nuestros colegas en otros países pueden estar seguros de que recibir de los proveedores la calidad adecuada - no importa dónde estos se encuentren.

También estamos observando un efecto en cascada: a medida que los resultados empiezan a aparecer, más y más personas en nuestras empresas proveedoras quieren saber lo que es el Lean, lo que, con el paso del tiempo, crea un ciclo virtuoso de mejora.

Nuestros proyectos están ayudando a nuestros proveedores a ver con mucha rapidez que el lean funciona. En términos concretos, nuestro trabajo en la cadena de suministros ha resultado en una gran reducción en la cantidad de desperdicio que nuestros proveedores producen.

En términos de compras, el beneficio más importante que obtenemos es que nuestro personal ahora puede ver que tenemos la capacidad de mejorar. En el pasado, sabíamos dónde estaban los problemas, pero no los analizábamos hasta encontrar su causa raíz.


PL: ¿Cómo lograron traer a la gente a bordo?

ASF: Al final del día, usted no va a ninguna parte hasta generar interés en el Lean. Fue así que todo empezó para mí: simplemente me quedé curioso sobre Lean y empecé a investigar.

Usted no puede simplemente ir hasta el piso de fábrica o un proveedor y decir: "A partir de ahora vamos a usar estas herramientas". Usted necesita hacer que la gente desee practicar el Lean, y es por eso que nos concentramos en mostrar resultados rápidos para que nuestros colaboradores se entusiasmen. Una vez que el interés está allí, podemos empezar a educarlos: en la fábrica hay información en todas partes, y el estado del trabajo es inmediatamente visible.

En el sector de compras, donde introdujimos Lean más tarde, todavía estamos trabajando para llegar allí. En lo que se refiere a los proveedores, a veces descubrimos que ya tienen bastante experiencia con Lean, mientras que otras veces necesitamos ayudarlos a involucrarse.

Es una prioridad para la alta administración crear una base sólida sobre la cual podemos continuar construyendo nuestras mejoras.

La gente duda en principio, lo que es completamente comprensible, pero el valor del Lean es indiscutible cuando los primeros resultados aparecen, y todos perciben que es una mejor manera de trabajar.


PL: ¿Cuál es la parte más difícil de tratar de animar a los proveedores a practicar Lean?

ASF: Una vez que conseguimos "infectar" a los proveedores con el virus Lean, empiezan a mejorar. A medida que sus procesos se vuelven más estables y su utilización de recursos más eficiente, como compradores, esperamos ver más calidad, más flexibilidad y, por supuesto, menores costos.

Esto significa que muchas veces necesitamos involucrarnos en negociaciones difíciles con ellos.


PL: ¿Cuál es el mayor cambio que usted presenció en el negocio?

ASF: La ineficiencia tiene un fuerte impacto en el trabajo. Antes de que el Lean se convirtiera en nuestra lengua común, solíamos pasar mucho tiempo apagando incendios: siempre había una entrega urgente para proveer o un pago para perseguir. Esto significaba que yo -como muchos otros en la organización- tenía que sacrificar mi trabajo más importante: buscar oportunidades para mejorar, hacer el negocio más competitivo y desarrollar a nuestros proveedores.

Hoy en día todavía hay incendios, pero el número es significativamente menor que antes.

 

Angel Sanz Fernández, comprador del proceso de respuesta de pedidos de engranajes y ejes, John Deere Ibérica

 

Fuente Planet Lean

 

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