Cómo una panadería utiliza el pensamiento Lean para impulsar su crecimiento

Un sistema Lean que funciona como un reloj y una atención constante al servicio del cliente permiten a la empresa barcelonesa 365.café lograr lo que parece imposible: abastecer a 55 panaderías desde una fábrica de 650 metros cuadrados.

En una tranquila esquina del barrio barcelonés de Sants, no muy lejos del estadio de fútbol Camp Nou, un transeúnte se detiene a mirar el escaparate de una cafetería. Está lleno de tentadores bocadillos y croissants que hacen difícil seguir caminando.

Incluso desde el otro lado de la calle, las baguettes de 365.café son el elemento más visible de la tienda, gracias a una disposición inteligente y a un sistema de iluminación que las hace brillar como el oro. Parece que, como debe ser, aquí todo gira en torno al pan.

La tienda de Sants es una de las 55 (algunas franquicias) que 365.café tiene en la capital catalana. Junto al mostrador de la tienda, en una cálida tarde de julio, Agustín Tena, cuyo padre, Juan Antonio Tena, y su mujer, Emi Castro, pusieron en marcha 365 como panadería en 1999, me dice: «Esta es una de las tiendas con la nueva distribución. En la antigua, el pan estaba en la parte de atrás, y la gente tenía que preguntarnos qué tipos había. Ahora pueden ver el producto por sí mismos. Hemos cambiado la forma de exponer el pan, sacándolo para que todo el mundo lo vea, y también hemos hecho un esfuerzo por cambiar la imagen general de 365».

Los cambios parecen funcionar: algunas de las tiendas rediseñadas ya han experimentado un aumento de las ventas de entre el 10% y el 15%.

Sin embargo, por muy interesante que sea la disposición de las tiendas -por no hablar de la aplicación del lean en ellas (volveré a hablar de ello más adelante)- es el funcionamiento interno de la fábrica que las abastece lo que representa un ejemplo único de aplicación del lean thinking. 

El Lean Thinking Guía el crecimiento

En 1999, 365 era una sola panadería que funcionaba en un pequeño local del centro de Barcelona.

Emi, responsable de las tiendas, dice: «En aquel momento, estábamos en proceso de comprar todo el edificio. Creíamos que necesitábamos más espacio si queríamos abastecer a un número creciente de tiendas. Íbamos a finalizar la compra al regreso de nuestras vacaciones. Sin embargo, durante el tiempo que estuvimos fuera, mi esposo Juan Antonio leyó Lean Thinking y decidió que no era necesario comprar todo el edificio»

«La realización de lotes más pequeños y el cambio en la organización del trabajo les permitió permanecer en las mismas instalaciones hasta la apertura de la tienda número 32 (mientras tanto, en 2004, se introdujo el modelo de franquicia).»

En cambio, revisaron y mejoraron sus procesos. La realización de lotes más pequeños y el cambio en la organización del trabajo les permitió permanecer en las mismas instalaciones hasta la apertura de la tienda número 32 (mientras tanto, en 2004, se introdujo el modelo de franquicia). Pero no crean que la fábrica actual es un espacio enorme. De hecho, cuesta creer que una instalación tan pequeña pueda abastecer a decenas de tiendas (¡yo sé que lo hice!), produciendo lo que todas ellas necesitan cada día. La única manera de que esto sea posible es tener un mecanismo perfectamente engrasado, y 365 lo tiene.

Caminando por la fábrica, me dio la impresión de estar en un lugar que no es muy Lean. Oriol Cuatrecasas, director del Instituto Lean Management, que me acompañó durante la visita, me había advertido, pidiéndome que esperara antes de sacar conclusiones. En la sala semioscura en la que entramos primero, montones de bolsas de flores y algunas cajas listas para ser entregadas parecían ocupar cada centímetro cuadrado disponible. En el minúsculo espacio donde se prepara la comida, tres líneas de producción (una para baguettes, otra para pasteles y otra para tartas) estaban rodeadas por varios carros que llevaban napolitanas de chocolate y croissants bien calientes. Tras los hornos, una sala sirve para enfriar el pan y organizar las entregas a las distintas tiendas. Hasta que no le expliquen cómo funciona el sistema, podría pensar que el lugar es realmente muy desordenado.

Agustín, que trabaja como jefe de mejora continua, dice: «Cuando surge un problema, sabemos que sólo tenemos dos horas para solucionarlo. Después, no somos capaces de abastecer a todas las tiendas»

«Cuanto más grande es la fábrica, más desperdicios hay. Mantener una operación pequeña sin stock es una especie de poka-yoke que nos impide generar desperdicios. No me trasladaré a una fábrica más grande hasta que sea necesario».

-Agustín Tena, Jefe de Mejora Continua

Da la sensación de que esta presión constante es la que mantiene el sistema en funcionamiento. Juan Antonio, director general de 365, lo confirma: «Cuanto más grande es la fábrica, mayor es el desperdicio. Mantener una operación pequeña sin existencias es una especie de poka-yoke que nos impide generar residuos. No me trasladaré a una fábrica más grande hasta que sea necesario».

El espacio escasea aquí, y diferentes partes de las instalaciones sirven para otros fines dependiendo de la hora del día. En este sentido, todo el sistema debe funcionar como un reloj: si un proveedor se presenta demasiado pronto o demasiado tarde, no habrá espacio ni recursos disponibles para que descargue su camión. Este es quizás el rasgo más peculiar de la organización, y lo que hace que su implementación de Lean sea tan única.

«Cuando alguien de fuera viene a vernos, siempre me preguntan cómo podemos vivir con tanto estrés, sin saber nunca si las cosas van a ir bien o no. Es una preocupación justa, y los problemas ocurren, pero ahora hemos encontrado una forma de gestionar el sistema. Y funciona», dice Juan Antonio.

Por ejemplo, hace unas semanas, un proveedor llamó a las 4 de la tarde para decir a 365 que había surgido un problema y que no podría suministrar la materia prima a tiempo. Juan Antonio les llamó para preguntarles si al menos podían proporcionarles lo estrictamente necesario para llegar hasta las 8 de la mañana del día siguiente. «Efectivamente, enviaron a alguien para que nos diera lo que necesitábamos. Gracias a la estrecha relación que mantenemos con nuestros proveedores, podemos gestionar nuestra particular forma de trabajar. Aquí no hablamos de semanas o meses… porque producimos para el día siguiente, hablamos de horas, y sólo así podemos hacer frente a esta urgencia constante», concluye.

Poner a las personas en primer lugar

Como sabemos, toda aplicación lean tiene (o debería tener) a las personas en su centro. 365 tiene un enfoque muy centrado en las personas para la aplicación de Lean, aunque -como dice Juan Antonio- al principio la metodología fue una especie de imposición.«Pedimos ayuda externa para apoyar la implantación, y luego insistimos, insistimos, insistimos. Con el tiempo, la gente se ha ido incorporando. Pero no habría ocurrido sin nuestro pleno compromiso. Tuvimos que convencernos a nosotros mismos antes de poder convencer a los demás», dice.

Con el tiempo, la gente empezó a tener menos miedo al cambio y a ser más consciente de las ventajas que Lean podía aportar a su forma de trabajar. Sin embargo, como explica Unai Abrisqueta, jefe de producción, el miedo nunca desaparece del todo. «Es fundamental demostrar que los cambios que implementas realmente mejoran la situación. Si la gente está menos cansada al final del día y ve que les ayudamos, entonces estarán de acuerdo con nosotros», me dice.

La belleza del pensamiento Lean es que tiene un elemento de «sentido común» con el que cualquiera puede relacionarse. Como explica Juan Antonio, no hace falta ser un ingeniero japonés para entender Lean: el trabajo estándar es lo suficientemente claro para todos.

Juan Antonio agrega: «Intenté transmitir los principios Lean tal y como los entendía, pero la verdadera aceleración se produjo cuando conseguimos el apoyo de la gente. Mi papel es estar convencido al 100% de que quiero Lean, sobre todo en una organización tan pequeña como esta».

Para Emi, el hecho de que 365 sea una empresa pequeña es una ventaja porque la comunicación se produce de forma más directa, cara a cara y con rapidez. «La gente es libre de hacer preguntas y de pedirte que les expliques de nuevo el sistema si es necesario», dice.

Agustín añade: «Lo que nos ha ayudado a introducir esta nueva forma de pensar ha sido la proximidad y la confianza. El cambio se produce muy rápidamente cuando la gente cree en lo que le dices» .Pero para que esto ocurra, los operarios tienen que ser capaces de comunicarse con los jefes, y los miembros del equipo hacen mucho énfasis en este aspecto. Unai lo confirma: «Vengo de una multinacional, y puedo decir que las grandes empresas pagarían un buen dinero por tener siquiera la mitad de la implicación de la dirección en el día a día que tenemos aquí».

El desarrollo de las personas se organiza en torno a un calendario de formación mensual, dirigido a los empleados de la tienda. Es Emi quien lleva a cabo la formación, dirigiendo muchos de los cursos (producto, cafetería, atención al cliente, inglés, fundamentos de Lean), que se repiten cada mes y están abiertos a cualquier persona interesada), animando a la gente a mejorar cuando tiene dificultades y escuchando las opiniones de los clientes. Para los recién contratados, el primer día es de observación, y el segundo día se explican las tareas y las normas.

«Durante un tiempo, suspendimos los cursos, y los ‘veteranos’ pronto me pidieron que los reanudara. Son necesarios y los echamos de menos», me dijeron. Fue entonces cuando creamos el calendario, asegurándonos siempre de que la formación tuviera lugar en las tiendas, no en un aula», dice Emi.

Entender al cliente es, por supuesto, una parte importante de las habilidades que se enseñan al personal de la tienda. Continúa: «Ser un cliente en tu propia tienda es muy importante. Puedes saber enseguida si un cliente está esperando demasiado. ¿Parece estresado o relajado? ¿Está esperando demasiado? ¿Han encontrado lo que buscaban? Siempre estamos en contacto con nuestros clientes».

En caso de queja, se enseña al personal a hablar con el cliente, escucharlo, explicarle lo que ha pasado y disculparse. Todas las quejas se señalan, y los problemas se resuelven utilizando el pensamiento A3.

Cambiar el proceso con Lean

Antes de introducir el pensamiento Lean, la empresa solía hornear pan y pasteles para toda la semana, congelándolos, lo que, por supuesto, requería mucho espacio. En 2006, dejaron de utilizar los congeladores y empezaron a producir un día para el siguiente. Abastecen las tiendas por la noche.

Para saber qué cantidad de producto deben producir diariamente para cada tienda, realizan un cuidadoso análisis de la demanda. Lo mismo ocurre con las actividades de reposición.

Varios sistemas trabajan simultáneamente para ayudar a la dirección a calcular la demanda diaria. Por ejemplo, con ciertos productos, como las latas de refresco, utilizan un sistema informático. Cada vez que se vende una lata, se envía una solicitud al almacén para que proporcione una lata más a esa tienda al día siguiente.

A continuación, se utiliza un sistema kanban muy eficaz para reponer las estanterías en la trastienda de las tiendas (se ha introducido uno similar en la cocina de la fábrica, desde donde 365 también ofrece catering y prepara comidas). Por último, algunos productos se reponen en función de una previsión y de las ventas anteriores.

El sistema de la empresa contempla una mezcla de fabricación contra stock (para productos como las latas de refresco, por ejemplo), basada en el sistema pull, y de fabricación por encargo mediante heijunka para obtener el mismo patrón de producción cada día con pequeños ajustes.

Agustín lo confirma: «Como producimos un día para el siguiente, no hay planificación más allá de, bueno, mañana. Suministramos a nuestras tiendas exactamente lo que van a necesitar; sólo mantenemos un stock de medio día para los productos que normalmente necesitamos en cantidad».

Al final de cada día, se tira lo que no se ha vendido. Esta política ayuda a 365 a conocer mejor las cantidades a producir y a ajustar los niveles de producción en función del consumo real (existe un límite del 10% de desperdicio)

Convertirse en una empresa Lean

La familia Tena insiste en que la empresa aún tiene un largo camino que recorrer antes de que toda la organización trabaje en torno a los principios Lean. Al mismo tiempo, parece que hay más que hacer en las tiendas que en la fábrica. Emi lo explica: «No es que sea difícil aplicar Lean en las tiendas. Es que es lento. Hay mucha gente implicada y no podemos avanzar hasta que todo el mundo esté al mismo nivel. Además, estamos todos dispersos por Barcelona».

El pensamiento Lean ha permitido a 365.café abrir 32 tiendas sin tener que trasladarse a unas instalaciones más grandes. Al mismo tiempo, ha ayudado a la empresa a aprovechar al máximo de su actual fábrica de 650 metros cuadrados para abastecer con éxito y eficacia a 55 tiendas y Juan Antonio está seguro de ello, puede soportar un número mucho mayor.

«Lo que hacemos en esta fábrica es prácticamente inaudito. A la gente le cuesta creer que produzcamos lo suficiente para 55 tiendas, pero lo hacemos.»

Juan Antonio Tena, director general

«Lo que hacemos en esta fábrica es algo inaudito. A la gente le cuesta creer que estemos produciendo lo suficiente para 55 tiendas, pero así es. Nuestro sistema está planificado para funcionar sin problemas con un determinado número de tiendas, así que el día que alcancemos la capacidad y las mejoras de lean no puedan ayudarnos a hacer más con lo mismo, buscaremos otra solución», dice Juan Antonio.

Su plan para los próximos tres años es abrir entre cinco y seis nuevas tiendas al año, en función de la demanda. La adopción de Lean ha proporcionado a 365 muchas ventajas, sobre las que es posible seguir construyendo: como las responsabilidades y las tareas están muy claras y el sistema está optimizado, las tiendas pueden funcionar con sólo un par de empleados; mantener los productos baratos ha ayudado a la empresa a seguir siendo competitiva incluso ante el extraordinario crecimiento y las dificultades económicas de España; y producir cada día para el siguiente les ha permitido utilizar el espacio de las tiendas para acomodar a los clientes en lugar de almacenar cientos de baguettes congeladas.

Crear tiendas más Lean

El cambio es una parte importante del plan de la familia para el futuro de 365, y como el Lean les ha proporcionado un sistema fiable, se pueden realizar experimentos y hacer planes sin miedo tanto en la fábrica como en las tiendas. «En los experimentos que realizamos, casi nos sentimos como si estuviéramos saltando de un avión con la certeza de que nuestros paracaídas están en funcionamiento y no se van a romper. Sabemos que nuestros procesos y nuestro sistema funcionan», explica Juan Antonio.

El Lean se introdujo en los talleres en 2011, «solo cuando vimos que la fábrica funcionaba bien», subraya Emi. La separación de tareas (la persona A trabaja en la caja, mientras que la persona B prepara el café) no deja lugar a la confusión. Al mismo tiempo, un sistema kanban muy eficaz en la parte trasera envía información a la fábrica para garantizar el reabastecimiento.

Las mejoras en las tiendas fueron tangibles desde el principio:

  • Los empleados mantenían las tiendas más ordenadas.
  • No había solapamiento de funciones entre los miembros del personal.
  • La experiencia del cliente mejoró.

Todos los gritos, las esperas y los «¿dónde está mi café?» que teníamos antes, desaparecieron. Hoy los clientes son atendidos más rápidamente y todo está controlado, lo que hace que la experiencia sea más agradable para todos»

Emi Castro, Jefa de Tienda

En la tienda de Sants, Agustín y su familia están probando algo nuevo: preparar parte del pan en el lugar de la fábrica. Los panes y las baguettes se entregan listos para cocinar. «Normalmente añadimos valor en la fábrica, pero al dejar que la gente cocine el pan en las tiendas, estamos acercando las actividades de valor añadido al cliente. Vender un producto hecho por uno mismo es algo muy diferente. Es mucho más personal y te da confianza», afirma. Si tiene éxito, este experimento podría demostrar que existe una oportunidad para 365.café, ya que el transporte de un producto listo para ser elaborado es posible.

A medida que el sol se pone detrás de los altos edificios de apartamentos que se elevan sobre la tienda, el pan parece brillar aún más bajo la cálida luz amarilla del expositor situado detrás del mostrador. Es casi la hora de cerrar. Se limpian las mesas y las sillas, se limpia el suelo y algunos clientes de última hora que se dirigen a casa se apresuran a entrar desde la calle para comprar un bocadillo.

Agustín y yo hablamos del futuro de 365, y está claro que no puede imaginarse uno que no incluya Lean «Somos una empresa y queremos tener éxito, por supuesto, pero al mismo tiempo queremos estar cerca de nuestros clientes. Rara vez aceptamos las cosas tal y como son, y buscamos constantemente formas de mejorar. Pero sabemos que, para tener esa flexibilidad, tenemos que mantener un stock bajo, ser lo más ajustados posible y aportar valor a nuestros clientes», dice mientras señala a un hombre que compra una baguette. «Al fin y al cabo, lo importante es el pan».

Este artículo fue publicado originalmente en Planet Lean, con el titular «El sorprendente crecimiento de una cadena de panaderías lean en España», el 16 de julio de 2015, y publicado con permiso.

By: Lean Enterprise Institute


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