por Art Byrne
15 de julio de 2020
En mi experiencia, más del 85% de las empresas que empiezan por el camino del Lean lo hacen principalmente para reducir costos. Tanto en la fabricación como en los otros sectores, el enfoque de gestión tradicional hace hincapié en ser el productor de bajo costo. La reducción de costos es una estrategia central y generalmente una parte importante del presupuesto anual.
Las empresas manufactureras y las empresas de servicios persiguen esto de diferentes maneras. Las empresas manufactureras centran sus esfuerzos en el taller, con el objetivo de reducir el costo mediante el gasto de capital para la automatización. Pocos equipos de gestión de fabricación tradicionales creen que se puede obtener una gran reducción de costos sin grandes gastos de capital.
Las empresas de servicios, por otro lado, a menudo abordan este tema creando el siguiente programa de computadora para obtener más automatización (transformación digital). La mayoría de las veces simplemente automatizan sin saberlo el desperdicio.
Un gran ejemplo del mindset viene de un profesor del MIT que conozco, que da clases a altos ejecutivos. Él escribe las siguientes tres cosas en la pizarra:
- PRODUCTIVIDAD
- INVENTARIO
- LEAD TIME
Luego les pide que relacionen estos temas con sus operaciones. No es sorprendente que pasen más del 90% del tiempo hablando de la productividad e ignoren los otros dos.
Piensa más allá de las herramientas
Esto habla de la mentalidad básica del ejecutivo tradicional, que escucha que la compañía X o la compañía Y obtuvieron grandes reducciones de costos de algo llamado Lean. Luego se interesan y quieren aprender más. ¿Podría esto ayudarles a reducir los costos, y ser más productivos? Después de investigarlo, encuentran ciertas “herramientas” Lean que podrían aplicar a sus propias operaciones, y comienzan.
Al centrarse únicamente en las herramientas Lean que pueden aplicar en el piso de fábrica, nunca consideran a Lean como un enfoque estratégico. Incluso, si tienen éxito con este enfoque limitado, lograrán ganancias limitadas; pero el resto de la empresa continuará en su estado tradicional de “lote” (no de flujo). Todos los sistemas de lotes y el pensamiento continuarán, y como resultado nunca se convertirán en una empresa Lean. Permanecerán atascados en el estado de herramientas “Lean” y perderán completamente las implicaciones estratégicas.
Consideremos un ejemplo simple: La compañía A comienza a recorrer el camino Lean. Esta compañía es tradicionalmente administrada, y organizada en departamentos funcionales de acuerdo al tipo de máquina o actividad de la especialidad. Las cosas son producidas en lotes basados en un pronóstico, confiando en un sistema MRP. Su plazo de entrega (y el de todos sus competidores) es y ha sido de seis semanas desde que cualquiera puede recordar.
Producen su producto de mayor volumen con ocho operadores, en ocho departamentos diferentes, que están repartidos por toda la fábrica. Cuando se convierten a Lean, traen algunos expertos externos, establecen el tiempo takt para este producto, crean un gráfico de carga porcentual, y luego establecen su primera célula de flujo de una pieza. La nueva célula todavía tiene ocho operaciones, pero ahora sólo requiere tres operadores para producir el mismo volumen, y puede dejar un producto terminado cada seis minutos.
La dirección está muy impresionada. Pasar de 8 a 3 operadores es un 62,5% de aumento de la productividad. Dicen, “Supongo que esta cosa Lean realmente funciona”. Por supuesto, pero se les escapa por completo el punto principal. El 62,5% de aumento de productividad es bueno, pero debido a su mentalidad preconcebida, en realidad esconde la ganancia estratégica clave aquí. Reducir el tiempo de entrega de seis semanas a seis minutos es la verdadera ganancia. Esto les da una seria ventaja competitiva sobre sus competidores, que todavía están en seis semanas. Deberían ser capaces de aprovechar esto para ganar cuota de mercado y un crecimiento más rápido, cuyos resultados superarán las ganancias de productividad.
Buscar la ventaja estratégica a través de un ciclo de tiempo más corto
Otro ejemplo, una vez ayudé a un pequeño fabricante de joyas, que hacía principalmente anillos de oro y piedras preciosas, a reducir un ciclo de ocho semanas a un ciclo de dos días. Las ganancias fueron más que el tiempo: en el ciclo de 8 semanas hicieron todos los anillos en lotes de 100 y los almacenaron en el inventario. La nueva celda de 2 días seguía haciendo anillos en lotes de 100; ahora los hacían de acuerdo a una mezcla de los últimos 100 anillos ordenados ese día. Los pedidos que llegaban hoy podían ser enviados al día siguiente, y no tenían que entrar en el inventario en absoluto. La dirección, en este caso, desafortunadamente, no pudo comprender las implicaciones estratégicas de este cambio. Sin embargo, estoy seguro de que usted puede.
Considere una empresa de servicios que sólo ama los nuevos programas de computadora y los ve como la respuesta a todos los problemas. Ayudaba a una compañía de seguros de vida que tardaba 48 días en suscribir una póliza en respuesta a una solicitud de seguro (esto era un problema). Enviaron todas las solicitudes de cotización a una compañía de servicios externa que las cargaba en una computadora como primer paso. Esto añadía 3-4 días al proceso antes de que los vieran. Luego los encargados de los casos que trabajaban junto a los aseguradores pasaban unos 45 minutos ingresando cada solicitud a otro programa para que todos los datos estuvieran allí en caso de que obtuvieran el negocio. Como su índice de aciertos en las cotizaciones era sólo del 16% la mayor parte de este esfuerzo fue un desperdicio.
Luego, por supuesto, tenían otro programa de seguimiento del estado de las cotizaciones en su sistema para poder responder a los agentes de seguros que llamaban constantemente para saber en qué punto del proceso de 48 días se encontraban sus solicitudes. Esto era un desperdicio total, sólo existía porque les tomaba 48 días suscribir una póliza. Durante nuestro primer kaizen le pregunté al equipo, todos los cuales eran suscriptores, administradores de casos o gerentes de estos departamentos: “¿Cuánto tiempo se tarda en suscribir una póliza cuando toda la información necesaria está presente?” Bueno, no lo sabían. “Nunca lo pensamos de esa manera”. Les pedí que adivinaran. Dijeron que de 2 a 4 horas. Fuimos al piso y cronometramos 10 casos. Nos llevó entre 9 y 12 minutos cada uno.
Lo redondeamos a 15 minutos. Eso significaba que un suscriptor, que era un individuo hábil que ganaba 120-150.000 dólares al año, debería ser capaz de suscribir 150 pólizas por semana. Pregunté cuántas estaban haciendo ahora. La respuesta fue 15. ¡Caramba!
Creamos una célula con un asegurador y cuatro administradores de casos, y llegamos al punto en el que el asegurador estaba haciendo 88 pólizas por semana, un aumento de productividad del 487%. Y, más del 50% de los casos se cotizaron en menos de 20 días. Al igual que en los casos de manufactura, aunque la ganancia de productividad fue impresionante, la verdadera ganancia aquí fue la reducción del tiempo de entrega. Aunque reducirlo por debajo de los 20 días fue un gran primer paso, la ganancia más importante fue que reveló un camino claro sobre cómo llegar a los 10 días, una ganancia que habría proporcionado una ventaja competitiva significativa. Una vez más, las implicaciones de esto pasaron de largo por la gerencia.
De la reducción de costos a la gestión estratégica
No debería sorprendernos en absoluto que la mayoría de las empresas se acerquen a Lean como un programa de reducción de costos, cuando en realidad se entiende mejor como una estrategia de crecimiento basada en el tiempo.
El estatus y el ego son factores importantes en cualquier jerarquía de gerencial, y si lograr grandes ganancias de productividad es una medida importante en su empresa, entonces es en eso en lo que la gente se esforzará. Si el enfoque de la gestión es “cumplir el mes”, entonces la reducción de costos es probablemente el boleto al éxito. Nadie quiere correr el riesgo de perder el estatus por balancear el barco o poner en duda las prácticas pasadas o actuales.
Hacerlo no funciona bien cuando para convertirse en una empresa Lean “todo debe cambiar”. Si has sido recompensado y promovido por hacer algo de cierta manera durante los últimos 20 años, es poco probable que una vez expuesto a al Lean, de repente digas, “caramba, todo lo que hemos estado haciendo no es bueno”. Ciertamente el jefe no quiere oír eso. Podría ser arriesgado para su carrera. Como resultado, sigue con lo que te trajo aquí, las ganancias de productividad.
Si Lean puede ayudar con eso, probémoslo. Así que no debería ser una sorpresa que la mayoría de la gente vea a Lean sólo como un programa de reducción de costos en lugar del enfoque de administración estratégica que realmente es.
Fuente: Lean Post
