El sistema Lean requiere cambios en todos los niveles, y uno de los cambios clave está en la forma en que el liderazgo desempeña su papel. Hay que entender qué formas de liderar aportarán mayores y mejores resultados.

Toda empresa comprometida con la Transformación Lean se da cuenta rápidamente de que gran parte del éxito o el fracaso de un cambio de gestión real y sostenible depende de la forma en que la empresa estructure, cultive y evolucione el modelo de liderazgo.

“Un cambio de gestión real y sostenible depende de la forma en que la Organización estructure, cultive y evolucione el modelo de liderazgo.”

Y cada vez son más los directivos interesados en desarrollar capacidades de liderazgo, porque han comprendido que pueden marcar la diferencia, tanto para los resultados de la organización como para sus propias carreras.

Entonces, ¿qué cambia cuando hablamos de las competencias de los líderes implicados en la Transformación Lean de una empresa?

El “que hace” el líder no cambia tanto, ya sea en una empresa Lean o no. Muchos libros, cursos y MBA ejecutivos hacen hincapié en diversas funciones de liderazgo. Por ejemplo, establecer objetivos, comprometer y motivar a las personas, desarrollar el entorno necesario y asegurarse de que todo el mundo trabaje en la misma dirección hacia los resultados esperados.

Es lo que llamamos “Liderar con respeto”, una serie de conceptos y prácticas Lean que, en pocas palabras, pretenden construir una relación entre los líderes y aquellos a los que dirigen para que todos estén alineados, con el objetivo de añadir el mayor valor posible a los clientes en todo lo que hacen. Al mismo tiempo, en la exposición y eliminación de desperdicios en cada proceso y en la resolución diaria de problemas, con la participación de todos.

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Donde los autores Michael y Freddy Ballé vuelven al liderazgo y exponen los comportamientos esenciales de un líder Lean: Liderar con respeto, desarrollando habilidades de solución de problemas en todos los niveles de la organización.

Por ejemplo, en la alineación y el despliegue de objetivos estratégicos. En el sistema Lean, las metas siempre van acompañadas de una amplia discusión sobre cómo se lograrán. Y tanto los objetivos como las formas de alcanzarlos se despliegan en el lugar de trabajo a través de la conexión de los objetivos estratégicos con el Gerenciamiento Diario (GD).

El desarrollo de esta alineación es muy diferente en un sistema Lean. Los líderes se comprometen con los equipos en el gemba (donde ocurren las cosas), integrando las rutinas de gerenciamiento con las rutinas diarias de la operación, no sólo en la oficina o en las salas de reuniones.

La integración de la visión del cliente en los objetivos de todos los niveles, a través de indicadores de satisfacción, calidad y otros, y la búsqueda incesante de la mejora de estos aspectos, a través del ejemplo, también son características de cómo actúa el líder Lean.

Otro aspecto es cómo el líder estimula la mejora permanente de los procesos. Necesita conocer la naturaleza del trabajo y cómo lo realizan los empleados, para identificar los obstáculos que la gerencia necesita eliminar para alcanzar el buen rendimiento.

Su papel es estimular a las personas para que identifiquen los desperdicios, los problemas y los resuelvan con método científico, buscando y eliminando las causas, de forma rápida y definitiva. Para ello, debe formular preguntas que desarrollen a las personas y estimulen sus iniciativas.

Otro ejemplo se refiere a cómo aprende el líder. El primer aspecto es no dormirse nunca en los laureles y buscar siempre nuevas formas de liderar. Esto requiere humildad y voluntad de estudiar, conocer las buenas prácticas y desarrollarse, practicando a través de pequeños experimentos en la forma de interactuar con sus equipos, evaluando los resultados, equivocándose y acertando.

Estos son solo algunos ejemplos de cómo actúa un líder Lean. Dependen básicamente de incorporar nuevas prácticas en el día a día, lo que parece sencillo, pero requiere mucha disciplina para cambiar modelos mentales consolidados.