Gemba al desnudo - Instituto Lean Colombia

GEMBA AL DESNUDO – Este artículo nos ayuda a entender los diferentes tipos de controles visuales que podemos establecer, cómo funcionan y cuáles utilizar para transmitir mejor nuestro mensaje.


Palabras: Severino Abad, Lean Coach, Instituto Lean Management – Barcelona


El término japonés Mieruka («control visual») representa una de las herramientas lean más poderosas disponibles para nosotros los practicantes. Nos permite sintetizar y visualizar la información sobre el rendimiento de un proceso para facilitar su comprensión; al mismo tiempo, la información debe ser lo suficientemente completa como para permitirnos, con una sola mirada, tomar la decisión correcta sobre cómo proceder. Un alivio, ¿verdad?

 

En el gemba, la presencia de controles visuales se traduce típicamente en ciertos elementos que indican inequívocamente que estamos parados en una planta lean. Con base en la información que nos proporcionan, estos elementos visuales se pueden clasificar en diferentes grupos:

Señales visuales, que pretenden explicarnos lo que estamos viendo. Por ejemplo, pueden indicar el área de producción, el proceso o la maquinaria. Las señales visuales comunes incluyen: marcas en el suelo utilizadas para definir ciertos espacios, como recursos, pasarelas, entrada de materiales, área de herramientas, etc.; paneles que transportan herramientas y/o consumibles (como tuercas y pernos);

señales relacionadas con la seguridad (salidas de emergencia, extintores, etc.); el andón de una máquina o de un proceso que muestra el estado actual; o incluso la documentación relacionada con el trabajo estandarizado.

Instrucciones visuales, que tienen por objeto mostrarnos fácilmente cómo comportarnos en un área determinada. Estas van desde Instrucciones de Trabajo hasta sistemas de semáforos (verde-amarillo-rojo) que nos dicen qué hacer basados en el color, desde líneas codificadas por color en el piso que nos ayudan a identificar diferentes áreas de un sitio hasta letreros que nos dicen dónde se mueven los materiales.

Mediciones visuales, como paneles que muestran el rendimiento actual de un proceso frente al rendimiento esperado (por medio de un simple medidor).

También puede incluir una matriz de habilidades múltiples – que nos dice no sólo qué habilidades tiene una persona en una estación de trabajo, sino también qué habilidades debe desarrollar a lo largo del tiempo – o una junta de gestión de proyectos.

Representaciones visuales de procesos o actividades concretas, incluyendo mapas de flujo de valor, A3s, tableros de mantenimiento preventivo para una celda, diagramas de Gantt de un proyecto, o incluso salas de Obeya.

 

Esto es lo que normalmente pensamos cuando escuchamos a alguien hablar de gestión visual o de paneles visuales. Estas herramientas no deben ser sólo un repositorio de gráficos y datos, sino que deben facilitar la identificación de anomalías durante la ejecución de un proceso, iniciando la resolución de problemas y fomentando discusiones que conduzcan al desarrollo de las personas involucradas en el proceso.

Para que esto suceda, los sistemas visuales que ponemos en marcha deben tener ciertas características:

 

  • Tienen que ser un reflejo claro y fácil de entender de cómo se está comportando el proceso. De hecho, muchas compañías utilizan el llamado «modelo de los 10 pies» para medir la efectividad de sus visuales: la gente necesitará ser capaz de leer e interpretar la información en los visuales desde una distancia de 10 pies. Aunque aparentemente arbitrario, este enfoque en realidad contribuye a nuestras prácticas lean – por ejemplo, asegurando un acceso rápido y fácil a la información para los gerentes en una caminata gemba. Por supuesto, el visual tiene que mostrar claramente cualquier tipo de desviación.

 

  • Tienen que ser propiedad del equipo a cargo del proceso, no de su gerente. Esto es esencial para cosechar todos los beneficios de un sistema visual y para garantizar su sostenibilidad. Los tableros visuales tienen que dar al equipo la información que necesitan para completar su trabajo como se espera. Con esto en mente, es importante que lleven los indicadores que el equipo ha acordado como medidas objetivas de su desempeño.

 

  • Es fundamental que los tablero encontrados en el gemba hablen el mismo idioma que los operadores de primera línea: en lugar de medidas complejas con las que los mandos intermedios o superiores suelen estar familiarizados (como las tarifas de los servicios o la OEE para los primeros, y las pérdidas y ganancias para los segundos), deberían utilizar indicadores sencillos que la gente entienda, como el número de piezas producidas o los pedidos procesados. No obligue a los equipos a estandarizar sus tableros visuales; en vez de eso, deje que los posean y haga que trabajen para ellos. Esto es particularmente importante al principio. Cuando la gente todavía está aprendiendo a trabajar con los visuales. (Cuando los equipos estén lo suficientemente maduros en el uso de la gestión visual, por supuesto, concéntrese en buscar su «estilo corporativo» y en estandarizarlo en toda la organización.)

 

  • Al igual que otras herramientas lean, deben ser creadas a mano e instaladas por los propios operadores, en el gemba. De esta manera, involucramos a las personas y las hacemos responsables de mantener los tableros actualizados. Esto no significa que no deba usar herramientas digitales (como Excel); sólo asegúrese de que siguen siendo los operadores los que lo hacen, en lugar de alguien de la Administración. Hacer que el operador cree y actualice los gráficos con un simple marcador los hace mucho más sencillos.

 

  • También ofrece a las personas la oportunidad de confirmar la exactitud de los datos que recopilan observando de primera mano la situación: por ejemplo, si un operador escribe un nivel muy bajo de chatarra para un día de trabajo pero el contenedor rojo está lleno de piezas defectuosas, podrá cuestionar inmediatamente la información que ha puesto en el gráfico.

 

  • Deben estar ubicados cerca del proceso, en un lugar seguro. Es muy común encontrarlos colgados en paredes situadas lejos del proceso o en el medio de una pasarela: en el primer caso, es poco práctico tener discusiones sobre el proceso día tras día en un lugar que está lejos de él; en el segundo caso, la gente típicamente deja de usar las tablas. Otro error común es ubicar las tablas en lugares «incómodos» como junto a una máquina de compresión o un equipo que emana calor.

 

  • Tienen que ser utilizados como herramientas que son, no como papel pintado para hacer que la producción se vea más agradable o más sofisticada. Se supone que las juntas deben fomentar las conversaciones a todos los niveles, empezando por las del equipo para evaluar realmente el rendimiento del proceso que están llevando a cabo y compararlo con sus expectativas. Por esta razón, asegúrese de que los tableros no tengan un número interminable de KPIs, sino sólo aquellos que nos dan la información que necesitamos. Cinco o seis KPIs son ideales. Una vez leí la siguiente explicación, que me parece muy buena: las juntas tienen que «traducir los datos en información, la información en significado, y el significado en comportamiento». Así es como nos dicen lo que tenemos que hacer en cualquier momento.

 

En Storytelling with data, Cole Nussbaumer ofrece seis consejos clave para dibujar un buen tablero visual. De ellos, creo que tres son especialmente importantes:

 

  1. Comprender el concepto. Antes de diseñar su sistema visual y comenzar a visualizar la información, debemos tener claro el contexto en el que existe esa necesidad de comunicación. Tenemos que definir claramente el Qué (¿para qué queremos comunicar o para qué queremos que la gente sepa?); el Quién (¿para quién es esta información? ¿Sólo por el equipo? ¿Para el gerente? Para toda la organización…) y el «cómo» (a través de tableros visuales, informes periódicos, reuniones diarias o presentaciones). Así es como podemos involucrar a todo el mundo en el uso de los controles visuales.
  2.  Elija la herramienta visual adecuada. Dependiendo de la información que queramos compartir, la herramienta visual que usemos cambiará. Hay varias maneras de compartir información visualmente (el Pensamiento Visual es el centro de un número cada vez mayor de estudios y experimentos), desde unas pocas letras y números para listar los precios del combustible en una gasolinera hasta el tradicional cartel que muestra el número de días que han pasado sin un accidente de seguridad en una fábrica.Cuando se trata de mostrar una gran cantidad de datos, las tablas y los gráficos son las mejores herramientas: las tablas son ideales para ordenar y extraer datos, mientras que los gráficos representan una forma más rápida de compartir una parte de la información.
  3. Elimine la confusión y centre su atención en lo que es importante. En sí mismo, el uso de elementos visuales para transferir información no garantiza que se obtengan todos los beneficios de la comunicación visual. Para que eso suceda, sus controles visuales deben ser claros, directos al grano y centrarse en la información que necesita.

 

Veamos ahora algunos ejemplos prácticos de gráficos adecuados y no adecuados para compartir información:

Los cuatro gráficos contienen los mismos datos, pero ¿cuál es el más adecuado para compartir este tipo particular de información?

 

 

De los siguientes ejemplos, ¿cuál nos da la visión más clara del estado actual?

El gráfico 3D es el primero que podemos descartar, porque no es un formato que todo el mundo sea capaz de leer correctamente. Los gráficos de la torta plana son mucho mejores, pero ¿son la mejor manera de visualizar la información? No. El mejor es el gráfico de barras, porque hace que la información relevante se destaque más, lo que nos dificulta su supervisión.

 

Echemos un vistazo a éste ahora:

¿Cuál de los tres gráficos muestra la información que estamos estudiando (la B) más claramente? En la segunda, la barra azul destaca más que en la primera, lo que facilita mucho la comprensión de lo que queremos comunicar. Sin embargo, la interpretación del gráfico sigue siendo compleja. Si convertimos el diagrama de barras en un diagrama de líneas (el tercer gráfico), la información mejora notablemente.

 

Aquí hay otro ejemplo. De los siguientes gráficos, ¿cuál ofrece información de la forma más intuitiva?

El gráfico de la parte superior izquierda es muy «pesado» y está lleno de elementos superfluos, pero a medida que pasamos a los otros gráficos la situación mejora y la información se hace mucho más discernible.

 

Un último ejemplo, que muestra lo poderosa que es la simplificación:

Disponer de un sistema que reúne toda la información esencial sobre el rendimiento de un proceso nos permitirá detectar anomalías de forma inmediata y, de forma natural, poner en marcha el proceso de resolución de problemas con el objetivo de satisfacer al cliente, que es el objetivo final del pensamiento lean.

 

Traducción Lean Institute Colombia

Fuente Plante Lean

Understanding lean visual management tools

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