Gestión del cambio de adentro hacia afuera

Practicar el pensamiento Lean todos los días para desarrollar las capacidades de liderazgo

La autora discute cómo la práctica diaria del pensamiento Lean desarrolla la perseverancia y el valor que un líder necesita para mejorar una organización.

Palabras: Karen Gaudet, Directora de Aprendizaje, Instituto Lean Enterprise

Al estar unos cuantos niveles alejado del trabajo de creación de valor de la primera línea, es demasiado fácil para un líder quedar atrapado en lo que su rol implica sobre el papel. A medida que transcurre el día, un ejecutivo de alto nivel es atraído hacia un millón de direcciones diferentes: participando en una reunión, analizando un informe, etc. Es fácil convencerse de que este es el trabajo del líder, aunque estas actividades son simplemente el resultado de lo que está sucediendo en el negocio.

Mi experiencia me dice que la manera más verdadera de cumplir la promesa de la compañía a sus clientes es que el ejecutivo entienda los detalles del trabajo de primera línea. Aquí es donde la empresa se conecta con el cliente entregándole los artefactos de todas las demás actividades que tienen lugar dentro de la organización.

El trabajo debe ser diseñado y mejorado para que fluya y el trabajo del líder es desarrollar un sistema interdependiente que revele los problemas, que luego se le pide a la gente que los resuelva. No veo una mayor muestra de respeto por la gente.

En el mundo Lean, este es un tema común de conversación. Hay un reconocimiento de que, para aprender a dirigir con éxito una organización, un líder necesita acercarse al trabajo y entender cómo se hace. Como sabemos, esto es más fácil decirlo que hacerlo. A medida que los intentos de mejorar la organización toman forma, los líderes se enfrentan constantemente a sus propias suposiciones y a la falta de comprensión del trabajo y de la siguiente etapa de la transformación en la que está entrando el negocio. Por lo tanto, su vulnerabilidad está expuesta.

Ser capaz de reconocer y aceptar su propia vulnerabilidad mientras sigue siendo eficaz como líder requiere un enorme nivel de desarrollo de habilidades, de modo que pueda aprender a estar realmente presente con lo que se requiere de usted cuando el momento lo requiera.

En general, un líder es visto como alguien que tiene todas las respuestas y se supone que le dice a la gente lo que debería estar sucediendo (garantizado, a veces la situación requiere un enfoque instructivo por parte del líder, ya que el miembro del equipo todavía no tiene las habilidades técnicas necesarias para resolver un problema). Por el contrario, Lean Thinking nos enseña que el papel de un líder es descubrir auténticamente lo que la situación actual requiere y cómo puede ayudar.

De hecho, el entendimiento común de lo que implica el trabajo de un líder y las urgencias del trabajo diario (también conocido como conducir el negocio) a menudo distraen a los altos ejecutivos de su verdadera responsabilidad: llegar a conocer el trabajo íntimamente. La práctica de observar y mejorar el trabajo lo mantiene atado y enraizado para que pueda desarrollar las habilidades reales que necesita como líder. Te enseñará a responder preguntas como «¿Qué se necesita ahora?», «¿Qué está pasando con el trabajo?

La rigurosa disciplina de la comprensión le permite también desarrollar a aquellos que dirigen el trabajo directo. A través de este proceso, usted puede hacerles preguntas sobre los detalles de cómo se está haciendo el trabajo y qué problemas existen. O bien demuestran que entienden, o bien se revelará una laguna en el conocimiento. Este enfoque también puede salir mal, por supuesto, si el líder se enfoca en lo que la gente está haciendo o no haciendo en lugar del sistema de trabajo y qué acciones son necesarias para mejorarlo.

Mejorar la forma en que se realiza el trabajo mejora naturalmente las habilidades y capacidades de las personas. El valor que el ejecutivo debe entregar al negocio es desarrollar a las personas que lideran el trabajo y desarrollar el pensamiento crítico y las habilidades de resolución de problemas de los miembros de su equipo.

Como líder, usted llega al gemba con una perspectiva única y con un entendimiento que otros no tienen. Es probable que tenga un punto de vista más amplio sobre la organización en general. A medida que se familiarice con los detalles de la obra, su comprensión del negocio se profundizará. Por ejemplo, podrá ver cómo el marketing está impulsando la demanda del producto, cómo el diseño está permitiendo una experiencia de calidad para el cliente, cómo los vacíos o problemas aparecen en la gestión financiera y la presentación de informes, o cómo los recursos humanos están entendiendo y apoyando a la fuerza de trabajo al garantizar una formación adecuada.

¿Se entienden realmente bien las habilidades y capacidades necesarias para una forma sencilla de trabajar y de recibir una buena formación? Es una pregunta crítica, porque el rendimiento del negocio depende de ello.

TODOS TENEMOS UN PAPEL QUE DESEMPEÑAR

Pero, ¿cómo podemos asegurarnos de que nuestro trabajo sea eficaz? ¿Cómo podemos hacer que nuestras caminatas de gemba sean significativas?

Cuando un líder se presenta el gemba y escucha el informe de un trabajador de primera línea, el riesgo es que se separe de la situación de la que está oyendo hablar. Es comprensible, no es su trabajo diario. Sin embargo, ahí es exactamente cuando necesitan hacer un esfuerzo extra, alentándose a mirar el trabajo en profundidad y educándose a sí mismos sobre las partes del mismo que están resultando en la situación que el informe está resaltando. Ese es el momento en que deben hacer más preguntas y luego hacer un seguimiento invitando a la gente a ir a ver juntos.

No basta con ir a ver pasivamente, escuchar lo que se dice sin un compromiso real de entenderlo. Lo que es necesario, en cambio, es que los líderes admitan que no saben y hagan preguntas hasta que desarrollen una comprensión íntima del estado actual. Aprender a hacer esto y desarrollar esa disciplina puede ser una de las cosas más difíciles, pero más impactantes a las que una líder será llamada a hacer en su carrera y, la verdad es que, a menudo, los altos ejecutivos necesitarán ayuda para llegar allí.

En la comunidad Lean, hay una tendencia a decir: «Si el líder lo hiciera, podríamos transformarnos». Sin embargo, no es efectivo ni preciso culpar simplemente a los líderes que luchan por hacer una transición hacia una mentalidad Lean. Si bien es cierto que la alta dirección a menudo no entiende (o peor aún, no quiere ver) lo que realmente se requiere de ellos en una transformación, mi experiencia me ha enseñado que todos somos responsables del éxito de una transformación y que sólo mediante la comprensión del trabajo y la mejora de la forma en que se lleva a cabo, se cambiará el comportamiento de los líderes.

Todos tenemos un papel que desempeñar en la transformación de los comportamientos de liderazgo, así como el nuestro. Tomemos como ejemplo a los entrenadores Lean. Se les exige que creen oportunidades para que los líderes experimenten los beneficios de conocer íntimamente el trabajo y que piensen en las formas en que el rendimiento y la capacidad de innovación de la empresa, las capacidades de las personas y la experiencia de los clientes mejorarán si el trabajo mejora.

Otro papel fundamental es el de los líderes de las funciones empresariales clave, en particular marketing, finanzas y recursos humanos. Tienen la capacidad de ejercer influencia sobre el liderazgo, que regularmente pide su opinión sobre cómo hacer avanzar a la empresa. Lean Thinking da a estas importantes figuras la oportunidad de entender cómo se hace el trabajo y su impacto en el negocio, un mensaje que luego pueden transmitir al liderazgo para ayudarles a dirigir el barco en la dirección correcta.

Permítanme darles un par de ejemplos. Entre otras cosas, un líder de RRHH es responsable de adquirir y retener el talento que la organización necesita. ¿No sería útil para ellos ir al gemba para experimentar el trabajo de primera línea, hablar con aquellos que lo están haciendo y descubrir los problemas que se están interponiendo en su camino? De la misma manera, ¿no sería beneficioso para un líder financiero trabajar en asociación con la primera línea para desarrollar la capacidad de conectar lo que está sucediendo en el trabajo diario con los informes de gestión utilizados para representar el rendimiento de la organización? Los líderes funcionales clave pueden dar una extraordinaria contribución al éxito de una transformación lean, aunque al principio no se sienta como algo cómodo de hacer.

De hecho, el Pensamiento Lean nos saca a todos de nuestras zonas de confort. Requiere una elección consciente de entrenarnos para pensar de una manera diferente y admitir que no tenemos todas las respuestas. Debido a que nadie lo sabe todo, la primera decisión de un líder en una transformación Lean es quiénes serán sus principales contribuyentes. Una transformación Lean debe comenzar con la cuidadosa selección de los líderes interfuncionales que rutinariamente asumen experiencias de aprendizaje compartidas, construyen su capacidad técnica y social como un equipo de liderazgo al servicio de la primera línea. No hay nada como esas experiencias de aprendizaje compartido. Representan la oportunidad más íntima y poderosa de mejorar que he visto en mi vida.

Para que el Pensamiento Lean se arraigue en nuestras organizaciones, los líderes – desde los jefes de departamento hasta el CEO – necesitan experimentar un cambio en su mentalidad y aceptar que no lo saben todo. Tienen que ser lo suficientemente humildes como para aceptar que las respuestas a las preguntas más críticas de la empresa se encuentran en lo esencial del trabajo de primera línea. A su vez, dominar el trabajo y entenderlo en detalle es la clave para desbloquear nuestra capacidad de efectuar cambios colectivamente. Es gestión del cambio, pero de adentro hacia afuera.

Fuente Planet Lean

Traducción. Lean Institute Colombia