Hoshin Kanri en Itaú Unibanco

abril 5, 2019

Este banco Brasileño ha aprendido en sus primeros pasos el hoshin kanri – desdoblamiento de la estrategia a través de la solución estructurada de los problemas y el desarrollo de las personas.

VICTOR CATISSE – Responsable de la evolución de Lean Thinking en la Dirección de Crédito y Cobranza al por menor en Itaú Unibanco

ROBSON GOUVEIA – Head de Transformación Lean en Servicios del Lean Institute Brasil

Soporte en la edición Tamires Masetto Manzano, Lean Institute Brasil

¿Durante su día usted soluciona problemas? Por supuesto, sí. Ahora, ¿cree usted y su equipo que están resolviendo los problemas correctos? ¿los están resolviendo de forma efectiva o esos problemas vuelven disfrazados después de algunas semanas o meses? Además, las personas de su equipo se están desarrollando con la solución de estos problemas?

El dinamismo actual en el día a día de los grandes bancos hace que sufran con la falta de enfoque en las soluciones de sus problemas. A lo largo del tiempo, la gente se ha vuelto muy buena en apagar los incendios detrás de los incendios. Y con la Dirección de Crédito y Cobranza Empresas al por menor de Itaú Unibanco no fue diferente.

La problemática es que una rutina como esta no deja espacio libre para mejoras en los procesos, innovaciones o desarrollo de nuevos productos y servicios, porque el equipo estará siempre dedicado a la agenda más importante y prioritaria del momento: resolver el próximo incendio.

El hoshin kanri trae una solución estructurada para este problema para que el alto liderazgo pueda, de hecho, gestionar lo más importante: desplegar la estrategia hasta la punta y resolver los problemas desarrollando a las personas.

El término tiene como origen la lengua japonesa y lleva consigo diferentes significados:

Hoshin: Ho – dirección / shin – aguja
Kanri: Kan – control / ri – lógica, razón.

Definir y desplegar la estrategia en grandes operaciones, como las que ocurren en un banco, no es una tarea fácil, especialmente cuando el método utilizado implica una cultura a menudo diferente: la gestión Lean.

Pero, los conceptos de hoshin kanri forman un marco fundamental para cualquier negocio operar de forma eficaz, sostenible y duradera. Veremos a continuación cómo implementar esos conceptos en cualquier tipo de organización y ejemplos de cada paso en Itaú Unibanco.

DEFINIENDO EL ENFOQUE

Como se dijo anteriormente, las personas se enfocan en resolver los problemas de forma rápida, apagando el fuego después del incendio. Y la estrategia, que en algún momento fue pensada, queda sólo en la diapositiva de la presentación bien hecha para aquel comité repentino – que también fue uno de los incendios «apagados» por el equipo que montó la presentación.

El punto de partida del hoshin kanri es proporcionar a los ejecutivos de nivel estratégico del equipo la claridad de cuáles son y dónde se encuentran los grandes problemas de la operación.

Bloquear la agenda, parar y reflexionar cuáles son los grandes problemas – problemas estratégicos – hace que el alto liderazgo dirija atención y energía para la solución de esos problemas, en lugar de aquellos que son menores – problemas tácticos – que ofrecen menor impacto y el riesgo en comparación con los problemas estratégicos.

Itaú Unibanco definió tres focos estratégicos resumidos en «3E»

Encantamiento, Excelencia y Entrega

El cliente en el centro de todo. Transformar la experiencia del cliente.
Visión horizontal del flujo de valor desde la apertura de cuentas, incluyendo la concesión del crédito y mantenimiento de esos clientes.
Empoderamiento de las personas y liderazgo para impulsar la transformación.

El propósito fue resumido en una frase: Encantamos a nuestros clientes por la Excelencia en la gestión de riesgos, garantizando Entregas sostenibles.

DESDOBLAMIENTO Y NEMAWASHI

Trazar una estrategia y no desplegarla para la ejecución en todos los niveles, a menudo, traduce un esfuerzo inútil. La dirección sabía que necesitaba experimentar algo diferente y más eficaz. Entonces, ¿cuál sería el próximo paso?

Un buen comienzo fue promover un momento de Nemawashi. Significa decir, promover la alineación, el consenso entre los ejecutivos, de donde están los grandes pan-points de la operación. De la traducción literal, Nemawashi, significa «preparar el terreno». Es necesario madurez, espacio abierto y libre de juicios para que las personas se sientan cómodas en compartir y hablar de los problemas.

Este movimiento de alineación es importantísimo antes de cualquier gran cambio, para que juntos, dirección, superintendencia, gerentes y coordinadores puedan alinear las velas hacia la dirección más importante de acuerdo con las prioridades trazadas.

En la práctica, después de la definición de las prioridades, la alineación y las próximas etapas del trabajo, fueron delineadas siguiendo los siguientes pasos:

Reunión con todos los involucrados en el proceso en una sala.
Dibujo en una pared (con post-its mismo) el Mapa del Flujo de Valor, MFV del proceso en cuestión. Paso a paso del proceso.
Una reunión de reflexión individual de 15 minutos y debajo de cada paso una lista indicando cuáles son los problemas relacionados. Una regla: todos necesitan contribuir. Los problemas fueron señalados y observados sin ningún filtro o escala jerárquica.
Juntos, en el proceso de Nemawashi, agrupamos los problemas que tienen relación entre sí;
Priorización de los problemas más importantes de cada etapa del proceso con base en el direccionamiento estratégico presentado.

Después de esa importante alineación, el resultado, como output, fue la claridad de dónde y cuáles son los problemas que necesitamos atacar para cambiar el nivel del negocio, de forma alineada y con consenso.

Algunos pueden pensar que el siguiente paso sería resolver ¡¡No!!, eso nos llevaría a soluciones ineficaces, pues no dirigía las causas reales. Primero, entender con profundidad, después, proveer soluciones y probarlas. Y una excelente práctica para ello, de forma eficaz, es el pensamiento A3.

PREPARANDO PARA EL PLANO CON EL PENSAMIENTO A3

El pensamiento A3 es un concepto para la resolución de problemas ya muy conocido y ampliamente difundido en todos los tipos de organización. A pesar de eso, no todas las organizaciones lo conocen o logran poner en práctica..

Una de las premisas del A3 es investigar con profundidad la causa raíz de los problemas antes de partir para las tomas de decisión y definiciones de soluciones. De esta forma, es posible combatir con eficacia el comportamiento común de jump to solution, muy estimulado no sólo en las operaciones bancarias, sino también en cualquier otro tipo de organización.

Desarrollar y trabajar ese concepto aquí en Itaú Unibanco fue muy importante para nuestra operación y para el entrenamiento de nuestros líderes y colaboradores.

El A3 fue utilizado como una forma de desdoblar la estrategia, empoderar a las personas y estimular el trabajo en equipo. Se trazaron seis A3 estratégicos dirigiendo los problemas prioritarios en cada una de las etapas existentes en el flujo de valor, incluyendo, esencialmente, un específico para el empoderamiento y desarrollo de las personas.

Separamos grupos de líderes de nivel táctico (gerentes y coordinadores) para componer los equipos que participarían de la iniciativa. Y como patrocinadores y mentores de los A3, líderes de nivel de estratégico (director y superintendentes).

Los proyectos se concluyeron en un promedio de 70 días en una dinámica intensa. Un verdadero deep divede los participantes que tuvieron como resultado excelentes conclusiones de causa raíz sobre los problemas y, consecuentemente, planes de acción eficientes y eficaces.

Con el paso del tiempo, en 2 meses, ya percibimos cambios de los equipos en relación al abordaje de investigación de la causa raíz de los problemas antes de discutir cualquier tipo de solución. Es un camino largo para ser recorrido y cada comportamiento contrario al salto a la solución debe ser reconocido y estimulado por todos, líderes y liderados.

Es importante resaltar que esta primera ola en el desdoblamiento con los A3 tuvo dos grandes objetivos:

Entrenar a las personas en la utilización de un modo de pensar y actuar diferente.
Resolver los problemas más importantes de nuestra operación de Crédito y Cobro.

EJECUCIÓN – SALA OBEYA

El proceso hoshin kanri cuenta con elementos visuales y ceremonias que juntos componen la estrategia de identificar las prioridades de un negocio, desplegarlas en todos los niveles jerárquicos al mismo tiempo que se entrena y desarrolla a las personas.

Para garantizar la ejecución de los A3 que fueron creados y, principalmente, las acciones que traerá los resultados esperados, uno de los principales diferenciales de este proceso fue la creación de la sala obeya, que representa el lugar donde el liderazgo se reunirá para discutir y tomar las decisiones del negocio.

El nombre viene del japonés y significa la gran sala. Se trata de una sala que está muy cerca del gemba (lugar donde las cosas suceden). Es donde quedan los elementos de gestión que componen el proceso hoshin kanri. Donde podemos acompañar, en diferentes niveles, la gestión diaria de los indicadores y de las acciones.

Aquí en Itaú, comenzamos con una sala obeya para discusión entre el liderazgo de nivel estratégico, es decir, director y superintendentes. Como todo nuevo proceso, tardó algunas rondas hasta que los líderes se habituaron con la nueva dinámica.

Establecimos algunas preguntas que nos ayudaron a responder de qué información e indicadores necesitábamos en nuestra sala:

Norte Verdadero:Visualmente colocar cuáles son las prioridades de negocio, sus metas y desafíos que están en el radar.

¿Cuál es el propósito de esta empresa? ¿Y de este equipo?

¿Cuáles resultados esta empresa pretende alcanzar?

¿Qué metas desea realizar?

¿Cuál será el nivel de este negocio en los próximos meses, años?

A3 estratégicos:también visualmente, poner los informes A3 que fueron elaborados de los problemas estratégicos mapeados en el nemawashi. Importante para consultas y seguimiento del cronograma de planes de acción e implementación de las contramedidas mapeadas.
Cuadros de administración:mecanismos visuales para el soporte de la gestión Lean.

¿Qué administrará cada nivel de gestión?

¿Cuáles son los indicadores más importantes?

¿Cómo vamos a seguir la evolución de los informes A3?

¿Cómo será la dinámica de utilización de los cuadros.

¿Cuál es el rendimiento de la operación a lo largo de los meses?

Fue un cambio de rutina relevante. En la práctica, por más que tengamos una sala repleta de números e indicadores en la forma visual, el hábito de tener siempre en manos como apoyo el notebook y el smartphone hace que sea aún más difícil adherirse al nuevo formato.

Necesitábamos madurar el proceso. Desde la actualización de los números, que se hacía por analistas puntos focales, hasta la discusión de los números, que más parecía una presentación a los líderes hecha por los mismos analistas.

La gran visión en este paso fue el estímulo del empoderamiento de los números por parte de los superintendentes. Es decir, al tercerizar el proceso de actualización y presentación de los números a los analistas, perdimos la esencia de la obeya, donde se espera que sea un momento entre líder y liderado, en este caso, director y superintendentes, para que sean compartidos problemas que necesitan atención .

La evolución es continua. En cada ceremonia, seguimos solidificando el hábito de utilizar la información visual, empoderarse de los números y compartir problemas.

Recuerde siempre que los problemas son tesoros, resolverlos es el camino para, cada vez más, atender mejor al cliente

GESTIÓN DIARIA (GD)

Usted sólo sabrá si va en la dirección correcta si mide y acompaña. Mejor aún, si consigue hacerlo en el menor espacio de tiempo posible, con las personas empoderadas en todos los niveles de la organización. Así traducimos la gestión diaria y nos permitimos experimentar en el área de crédito y cobro de la venta al por menor.

En el primer cuadro de GD que hicimos en nuestra obeya, el mayor obstáculo que tuvimos que superar era el compromiso de los participantes en hacer algo manual, ya que toda la información del cuadro ya estaba en los informes en sus portátiles.

La ganancia en escribir tiene mucho que ver con nuestros sentidos corporales y el significado de compromiso real de las personas con los problemas, los números y sus tratativas. Ver, hablar, escuchar y opinar en una reunión rápida en equipo, de forma centrada en lo que es realmente importante para los clientes y el negocio, se mostró un modelo ganador.

En otras palabras, cuando el superintendente toma una pluma roja para anotar uno de sus indicadores que no está conforme, la capacidad de absorción y su implicación con el número es mucho mayor que un archivo digital, que basta con cerrar el portátil y dejará de tener contacto con el número.

Un aprendizaje interesante por parte de los equipos participantes de los A3 es referente a la reflexión que se ha hecho para determinar los indicadores de éxito. Muchos de estos indicadores son nuevos, son KPI que no existían hasta entonces y que pasaron a ser acompañados bajo la óptica específica de desarrollo de los A3. Necesitamos estar seguros de que nuestras interferencias están surtiendo el efecto deseado. Y, cuando sea necesario, corregir rápidamente la dirección.

En este espacio es donde están también los indicadores acumulados a lo largo del período y demás indicadores que componen los análisis de la operación. Es decir, indicadores que son mensuales o que necesitan una ventana más grande de análisis. Se trata de un espacio para mostrar la película de la operación (mientras que en el GD mostramos la foto de la operación).

En la obeya es donde hacemos el seguimiento de las actividades, compromisos y soluciones de los problemas discutidos en los cuadros arriba, durante las reuniones.

Al principio de la reunión, definimos algunos papeles y responsabilidades importantes para el foro. El escriba (tomará notas a lo largo de la reunión), el gestor del tiempo (garantizará el mejor aprovechamiento) y por fin el observador, que tiene como responsabilidad acompañar de forma presente el desarrollo del foro y, al final, él , que se celebrará en el equipo.

Después del término de la reunión, el escriba pasará este cuadro de responsabilidades con todos en la sala y va a hacer un seguimiento en vivo con las personas que tienen compromisos contratados en la última reunión.

La práctica de colocar los próximos pasos, soluciones, pequeños compromisos en un tablero es una forma de asegurarse de que las cosas más importantes se están haciendo, en lugar de actividades que no están directamente vinculadas al Core Business.

TRANSFORMACIÓN CULTURAL

Cualquier cambio o transformación de mindset en organizaciones es, sin duda, un gran desafío. La dirección, con una operación de cerca de 700 personas, aprendió mucho y continúa aprendiendo cada día en materia de gestión del cambio.

El primer contacto del área de Crédito y Cobranza con prácticas Lean se inició a mediados de 2017 cuando una de sus superintendencias dio sus primeros pasos a los conceptos relacionados con la gestión visual del trabajo.

Estas prácticas visuales para una mejor gestión, ya bastante difundidas en las áreas de Tecnología y Canales Digitales, fueron, aunque de forma tímida, conquistando espacio en la agenda de las discusiones y decisiones del área de Negocio. Y eso, por sí solo, ya representaba un importante cambio de paradigma.

Por cerca de 18 meses hemos experimentado los mejores formatos, probando, prototipando nuevas ideas y dinámicas en el nivel operacional, de analistas, en la punta. En ese tiempo, la práctica se propagó al 100% de las superintendencias en la dirección. El hoshin kanri ha sido para nosotros y para el banco una evolución.

Desde entonces cosechamos importantes aprendizajes relacionados a 1) cambio de mentalidad de los equipos, 2) formas de conducción de los asuntos, 3) forma de hablar sobre problemas y el más importante 4) cómo desarrollar a las personas a través del coaching en la solución de los problemas.

Sobre el cambio de mentalidad de los equipos. Sabemos que el aprendizaje se da a través de la unión entre concepto y práctica. Y para conseguir que las personas se sientan comprometidas, «compradas» con la transformación, es importantísimo invertir tiempo en la preparación, en la acumulación de conocimiento, antes de partir directo a la práctica.

La práctica y el concepto van de la mano. No podemos sólo adquirir conceptos y no ponerlos en práctica y, de la misma forma, es peligroso partir a la práctica sin empoderarnos de los conceptos.

Sobre las formas de conducción de los asuntos. Liderazgo por ejemplo. Este concepto es fundamental para el cambio y reconocido por muchos. El Liderazgo debe gestionarse a través del sistema de gestión propuesto.

Si el liderazgo no se esfuerza en comunicar a los líderes que las nuevas prácticas son importantes a través de sus actitudes en el día a día, los equipos entenderán que ellos tampoco tienen que esforzarse. El cambio, entonces, no sucede.

Sobre cómo hablar de problemas. Hablar de problemas, en la práctica, es más difícil de lo que se puede imaginar. A lo largo de la madurez en nuestras dinámicas Lean, verbalizamos y comunicamos con frecuencia a nuestros equipos que los problemas son tesoros, y que queríamos oír los problemas y, de esa forma, sabríamos donde atacar.

Es decir, esperamos que las personas compartan los problemas, pero en la largada, esas personas están sintiendo una serie de conflictos internos. Como, por ejemplo, «si expongo este problema delante de mis pares, ellos van a creer que no me doy cuenta» o «si hablo que me equivocé, no voy a estar apto a esa promoción, voy a tratar de resolver solo antes de compartir a los gestores «. Por lo tanto, hay una mirada atenta a lo que realmente la gente se siente cuando el tema en cuestión es: problema. Veamos a continuación cómo hicimos para sortear este desafío.

Sobre cómo desarrollar a las personas a través del coaching en la solución de los problemas. La forma que encontramos para solucionar este problema fue la creación de un grupo de representantes Lean en cada una de las unidades de coordinación. Estos representantes tienen perfil más alto y de forma estratégica, eran responsables de compartir ejemplos propios de problemas, que resolvieron o no, durante las reuniones de equipo.

De esta forma, coordinador y representante conseguían dar el ejemplo de que todo estaba bien para compartir problemas. Que los problemas son de hecho de las actividades y no de las personas. Y, poco a poco, logramos percibir el cambio de las personas.

CONCLUSIÓN

Abordamos cómo utilizamos el hoshin kanri y cuáles fueron nuestros grandes aprendizajes durante esa importante jornada de transformación de nuestra dirección. Estamos seguros de que todavía estamos aprendiendo. Es una jornada. Una maratón, y no una carrera de alta velocidad de 100 metros rasos.

Hablamos de la importancia de hablar y de resolver problemas de forma clara, transparente y sin juicio. Hemos detallado nuestros aprendizajes con el método de nemawashi, cómo traducir estos outputs de la alineación en un sistema de resolución de problemas estructurado (A3 Estratégicos). A continuación, mostramos dónde (sala obeya) y cómo (GD) acompañar esa evolución. Y, por último, sobre el gran impacto de las personas estar involucradas o no durante una transformación cultural.

El gran objetivo del proceso hoshin kanri, con todos esos elementos y reuniones es un solo: empoderamiento en todos los niveles de la operación para entregar valor y excelencia a nuestros clientes.

Para que todos pensemos de forma mas estratégica. Para que de esa forma tengamos más espacio en la agenda para innovaciones, nuevos productos, nuevos servicios, etc.

Nuestros próximos pasos son los de seguir caminando en esta larga jornada que sólo tiene fecha de inicio. Es importante destacar que no existe la expresión «queremos implantar el Lean«, sino el «vamos a experimentar el Lean«.

Agradecimiento a Tamiris Masetto Manzano, por la edición y revisión de este artículo.

Fuente: Lean Institute BraSil