Jim Womack en la creación de la base social del Lean Management

WOMACK’S YOKOTEN: el autor considera la planificación del hoshin, el pensamiento A3 y la gestión diaria como los tres elementos clave de un sistema de gestión Lean, y destaca los comportamientos relacionados que permitirán que el Lean prospere.

Palabras: Jim Womack, fundador y asesor principal, Lean Enterprise Institute (LEI)

Cuando empecé con el Lean Empresise Institute hace veinte años, ese verano, las cosas iban bien hasta que añadí a nuestro tercer empleado. El empleado número dos y yo habíamos tenido facilidad para hablar sobre los problemas y qué hacer con ellos. Pero cuando el empleado número tres llegó a lo que de repente se convirtió en una organización de dos departamentos (operaciones y conferencias), inmediatamente descubrí que cada uno quería hablar conmigo personalmente sobre los problemas que involucran a ambos departamentos. Ninguno de los dos tenía un medio para involucrar al otro, para trabajar juntos, en una conversación constructiva sobre la naturaleza del problema y la mejor manera de abordarlo sin involucrarme.

Sabía por veinte años de experiencia en gestión de grandes proyectos globales en el MIT que este era el camino del mundo. Y podría imaginar que nuestros problemas de administración crecerían constantemente a medida que escalamos nuestras actividades y los cuadros se agregaran a nuestro organigrama. Más y más problemas y conflictos seguramente aterrizarían en mi escritorio. Entonces, comencé a pensar en los elementos de un sistema de administración Lean que podría crear una base social para discutir problemas en forma conjunta y aprovechar las oportunidades para que todos puedan trabajar juntos en el nivel correcto de la organización en las mejores contramedidas e iniciativas para probar.

Con el tiempo, el LEI optó por tres elementos clave para este sistema: la planificación de hoshin para grandes saltos en el rendimiento (involucrando a cada nivel organizacional de arriba a abajo), el análisis A3 (generalmente incorporando mapas de flujo de valor) para una mejora constante en cada nivel de la organización, y la gestión diaria para crear y mantener la estabilidad básica. (Estos han funcionado bien. Pero, por supuesto, siempre están sujetos a una evaluación y mejora anuales. Nada es perfecto).

En los últimos años, hemos progresado constantemente en nuestra campaña para popularizar los tres elementos de la administración Lean en toda la Comunidad Lean. Esperaba (de hecho, asumí) que estos métodos por sí mismos crearían la base social para conversaciones constructivas sobre cómo mantener y mejorar el desempeño en cada parte de cada organización. Pero a medida que paso por muchas organizaciones en todo el mundo, lo que comúnmente veo es algo muy diferente.

Los planes de Hoshin se desarrollan en la parte superior, sin retroalimentación de niveles inferiores sobre los recursos disponibles o los conflictos entre los planes de hoshin y los sistemas de desempeño de gestión y presupuesto preexistentes con sus KPI. Esto significa pedir a los gerentes de nivel inferior que hagan lo que ya están haciendo y luego tomar iniciativas adicionales sin recursos adicionales, a menudo con propósitos cruzados con otros KPI y sin un acuerdo con sus colegas de la organización sobre qué apoyo y cooperación necesitarán. No es sorprendente que las iniciativas de implementación de estrategias parezcan muy impresionantes a primera vista: ¡todos esos tableros visuales y las salas de Obeya! – Por lo general, no logran completar y sostener su hoshin.

Los A3 se están escribiendo comenzando con la solución más cómoda para el autor y trabajando al revés para justificar las contramedidas preferidas.(Recuerde a Porter en Managing to Learn de John Shook cuando comienza su primer A3 saltando a las soluciones). Las muchas personas que tocan problemas no se están involucrando o, lo que es peor, sienten que no se les respeta cuando se les consulta. Las contramedidas propuestas generalmente siguen siendo posibilidades futuras distantes en lugar de realidades recientemente alcanzadas.

La gestión diaria se lleva a cabo con tableros diseñados por grupos de mejora continua (CI) o de excelencia operativa (OpEx) y los equipos de primera línea los observan con tristeza todas las mañanas evaluar el desempeño «rojo» y «verde». Pero no hay un mecanismo para la resolución de problemas en tiempo real para los empleados de primera línea que trabajan con sus gerentes ni para los gerentes que tocan un problema compartido para convertir el rojo en verde y mantener la estabilidad básica. Esta práctica es el equivalente a construir un marcador más grande y brillante para que un equipo perdedor pueda ver mejor qué tan lejos está el juego.

Como he reflexionado sobre esta situación, nunca he dudado en creer que la planificación de hoshin, el análisis A3 y la gestión diaria son las herramientas esenciales para una administración ágil. Y estoy convencido de que implementarlas con éxito puede reunir a todos, al igual que el director de orquesta reúne todas las partes en la orquesta o el coro. Pero me he dado cuenta cada vez más de que estos métodos se están implementando sin prestar atención al contexto social y a la mentalidad de gestión que pueden hacerlos efectivos. Entonces, ¿qué he aprendido sobre la creación de un contexto social y creencias de gestión que puedan unir a las personas?

Con respecto a la planificación de hoshin

Gerentes de alto nivel deben preguntar a los gerentes de nivel inferior sobre sus planes específicos (generalmente en forma de A3) para lograr el hoshin y sobre qué recursos necesitarán del nivel superior y de los gerentes en otras partes de la organización para tener éxito. Por lo general, hacer esto lleva a la conclusión de que no hay recursos suficientes para lograr más que algunos de los objetivos deseables del hoshin y la necesidad de seleccionar a los pocos críticos que pueden y deben lograrse. Esto es duro. Pero el hecho de no hacer preguntas críticas sobre el método de implementación y ser realistas sobre los recursos es la causa clave de la falla del hoshin. Al mismo tiempo, la administración de alto nivel debe analizar detenidamente el sistema de presupuesto preexistente y los indicadores clave de rendimiento (KPI) para eliminar cualquier contradicción. Esto significa «completarse» en lugar de castigar al gerente que hace lo correcto para lograr la clave del hoshin. (Consulte la métrica Métricas: ¿sin sentido o consciente? Para ver un buen ejemplo de lo que sucede cuando se ignora esta necesidad).

Con respecto al análisis de A3

El avance clave es inculcar la idea de que los A3 son escritos por una persona responsable (a menudo sin autoridad sobre los que tocan el problema) que se involucra profundamente con todos en la organización con información relevante sobre el problema. Esto debe ir acompañado de un segundo concepto: compartir abiertamente los problemas con el autor del A3 es la contribución más importante que los empleados pueden hacer para el éxito de la organización. Y nuevamente, todos deben ser terminados: revelar un problema para ser castigado es algo que ningún empleado hará dos veces.

Con respecto a la gestión diaria

El avance clave es evitar que lo perfecto sea el enemigo de lo bueno. Como Jim Lancaster describe vívidamente en su The Work of Management, la inclinación natural de cada grupo de CI y OpEx es identificar todos los problemas en un proceso, realizar un análisis de Pareto, desarrollar planes detallados para medir los más importantes y … al final se pierde la confianza y el interés de las personas que realmente realizan el trabajo cuando aparecen los mismos problemas en los tableros de gestión durante períodos prolongados. Lo que se necesita, en cambio, es la visibilidad inmediata de cada problema a medida que se presenta y la acción inmediata de los gerentes de primera línea y los equipos de trabajo para diseñar una contramedida temporal para restaurar el desempeño a su nivel tradicional. Hacer esto crea el tiempo para un análisis profundo de la causa raíz, según corresponda.

El tema de cada uno de estos enfoques es hacer que una persona sea responsable de dirigir el análisis, tomar medidas rápidas y alcanzables y hacer que todos se sientan involucrados. Hacer esto crea un contexto social tranquilizador que mantiene a cada empleado y gerente concentrado en mantener la estabilidad y el desempeño de manera constante hacia arriba a lo largo del tiempo, sabiendo que son respetados por sus conocimientos y habilidades y están protegidos de demandas contradictorias e imposibles.

Pero espere: ¿Qué pasa con los miembros del equipo de CI y OpEx que deben sentirse difamados por la discusión en curso (y que probablemente son la gran mayoría de los lectores?) ¿Cuál es su rol en un sistema de administración Lean diseñado adecuadamente?Mi respuesta es que en lugar de resolver problemas directamente, como la mayoría lo hace hoy, deben enseñar a los gerentes de línea cómo desarrollar planes de hoshin, cómo escribir buenos A3 y cómo realizar una administración diaria con respuesta rápida a cada problema. Para hacer esto, probablemente necesitarán demostrar cada uno de estos métodos la primera vez y luego capacitar a los gerentes de línea mientras intentan realizar estas actividades por su cuenta. Con el tiempo, el equipo staff necesita desarrollar mejores gerentes que puedan contrarrestar la mayoría de los problemas que encuentran en lugar de delegarlos en los equipos OpEx. Hacer esto crea el elemento final en un completo sistema de gestión Lean para reunir a todos.

Jim Womack – Fundador Lean Enterprise Institute

Fuente Planet Lean