La transformación Lean en Re:Build Cutting Dynamics demuestra la eficacia del propósito, el proceso y las personas, y presagia un renacimiento de la fabricación estadounidense.
¿Cómo se inicia una transformación Lean? No existe un enfoque único, pero los elementos básicos (propósito, proceso y las personas) permanecen constantes. El mes pasado, Josh Howell, Presidente del Lean Enterprise Institute, y yo fuimos testigos de estos elementos en acción durante una visita al fabricante aeroespacial Re:Build Cutting Dynamics. Con sólo diez meses de recorrido, la empresa ya ha logrado resultados impresionantes.
Cutting Dynamics forma parte de Re:Build Manufacturing, una organización fundada por Miles Arnone y Jeff Wilke, antiguo Director General del Negocio de Consumo Mundial de Amazon, cuya misión es “reavivar la industria estadounidense”. Re:Build adquiere fabricantes en sectores estratégicos, a menudo con tecnología de punta, con el objetivo de crear una ventanilla única de diseño, ingeniería y fabricación a la que las empresas aeroespaciales, de movilidad y sanitarias puedan acudir para cualquier cosa, desde el diseño del producto hasta la producción a escala.
Para iniciar su transformación, la dirección de Re:Build Cutting Dynamics definió un plan estratégico basado en el valor para el cliente, principalmente en la reducción del plazo de entrega, un reto en el mundo de la fabricación aeroespacial de precisión, con una gran mezcla y un volumen reducido. En diciembre de 2022, la dirección se reunió durante una semana con un coach Lean de Re:Build para desarrollar un plan estratégico. Decidieron centrarse en mejorar un flujo de valor, el corte de chapa de aluminio, ya que constituía una parte importante de su negocio y ofrecía un potencial de crecimiento significativo. Reunieron a un equipo multifuncional para trazar un mapa de este flujo de valor desde la entrada del pedido hasta la entrega final, visualizando el estado actual. Las oportunidades de mejora se convirtieron en su plan anual, que resumieron en un A3.
Visualizaron la estrategia y los planes de ejecución en tres grandes tableros, denominados colectivamente “Mission Control”. El equipo revisa los tableros en una secuencia lineal, cada tablero sirve como un paso progresivo hacia la actualización de la estrategia. El tablero del extremo izquierdo muestra el plan anual A3. El tablero del medio registra el estado de todas las contramedidas relacionadas con la ejecución de la estrategia. Y el tablero del extremo derecho muestra el calendario completo de actividades encaminadas a reducir el plazo desde el pedido hasta la entrega.
Estas actividades se organizan en tres categorías: eventos de mejora rápida (RIE), proyectos y actividades “por hacer”. Los directivos se reúnen semanalmente en el Control de Misión para revisar el estado de las acciones en todas las actividades y el rendimiento para planificar las métricas clave.
Desde un punto de vista crítico, la finalidad de los actos no es sólo resolver problemas relacionados con la estrategia, sino desarrollar a las personas…
Cada RIE dura una semana y cuenta con la participación de un equipo interfuncional, compuesto por tres segmentos distintos: un tercio son expertos en procesos que trabajan en el área objetivo, otro tercio son colaboradores externos no familiarizados con el proceso, y el tercio final son líderes. Cada uno desempeña un papel fundamental. Los expertos aportan una visión profunda de la situación actual y son responsables de mantener la condición de mejora; las personas ajenas al proceso aportan nuevos puntos de vista sobre cómo influir en todo el flujo de valor y no sólo en el proceso objetivo; y los líderes establecen un estándar de comportamiento que los demás deben seguir. En particular, Miles Arnone, Consejero Delegado de Re:Build, participó en un evento completo en 2023 y se ha apuntado a otro en enero. Otros doce altos directivos, incluidos el Director de Operaciones, el Director Financiero y el Director de Operaciones de CO, han participado en los eventos de una semana de este año.
El objetivo de los eventos no es sólo resolver problemas relacionados con la estrategia, sino desarrollar a las personas, como lo demuestra la colaboración con un proveedor.
Para reducir los plazos de entrega, la empresa empezó a colaborar con proveedores situados a menos de un día de viaje de ida y vuelta de sus instalaciones. Anteriormente, un proveedor crucial de tratamiento térmico situado fuera del estado requería un plazo de entrega de 42 días. La transición a un proveedor de una ciudad vecina redujo el plazo a 14 días. Gracias a la proximidad, los miembros del equipo pudieron visitar al nuevo proveedor para estudiar su proceso. Aprendieron que sus piezas esperaban hasta tres días sólo para ser colocadas en un carro que pudiera utilizarse para el tratamiento térmico. Además, durante la manipulación, los operarios luchaban con una cesta poco ergonómica que exigía agacharse y estirarse mucho, lo que hacía que las piezas chocaran entre sí. En consecuencia, hasta el 60% de las piezas llegaban defectuosas.
Programaron una RIE para reducir el plazo de entrega a la mitad y eliminar los defectos. Un operario llamado Robert diseñó y construyó un ingenioso carro metálico que permitía colgar las piezas con una configuración óptima. Los materiales del carrito costaron unos cientos de dólares y las piezas se colgaron de ganchos de cortinas de ducha. Como el carro resiste el tratamiento térmico, el proveedor nunca tiene que manipular las piezas. Sólo tienen que introducir los carros en el proceso y sacarlos. La solución de Robert redujo el plazo de entrega de 14 a 6 días y eliminó todos los defectos. Siguen trabajando con el proveedor con el objetivo de volver a reducir el plazo de entrega a la mitad.
La dirección admite que antes no tenían ningún método para darse cuenta o reconocer el talento de los operarios. Los RIE se han convertido en un “motor de mejora”, proporcionando una cadencia constante para un rendimiento innovador impulsado por los trabajadores de primera línea y foros para que prosperen personas que antes se pasaban por alto.
Otros ejemplos de mejora son:
- Automatización de un proceso de introducción de datos de peticiones de presupuesto que un operario podría tardar hasta tres días en completar.
- Reducción de seis horas semanales en el envío insertando los recibos de los pedidos en el momento del envío, ya que los pedidos se empaquetan desde contabilidad, donde se insertaban en lotes grandes.
- Se creó un informe visual en el envío que mostraba los pedidos completados dentro de la ventana de envío de un cliente, eliminando así todos los pedidos que se habían completado pero que no se enviaron a tiempo.
Bonnie Davis, Chief Lean Officer de Re:Build, dirige este enfoque de mejora, supervisando la transformación en múltiples empresas del grupo Re:Build, mientras que dos coaches trabajan directamente con las empresas para facilitar la planificación estratégica, ejecutar los RIE y desarrollar la capacidad local. Esta última responsabilidad es fundamental. En primer lugar, el equipo reconoce que la transformación sostenible sólo es posible con una sólida capacidad de gestión y resolución de problemas en todos los miembros del equipo. En segundo lugar, la cartera de empresas de Re:Build está creciendo, lo que requiere el desarrollo de nuevos entrenadores que ayuden a liderar la transformación.
Desde que comenzó su transformación en enero, Re:Build Cutting Dynamics ha reducido el plazo de pedido y entrega de 42 a 16 días, a pesar de que el volumen ha aumentado un 40%. Su objetivo es duplicar el volumen para finales de 2025.
El éxito de una transformación empieza por definir un problema que resolver, comprender en profundidad el trabajo necesario para resolverlo y, luego, involucrar al equipo en su resolución.
El año que viene, la empresa tiene previsto ampliar el modelo RIE a otros dos flujos de valor. Simultáneamente, introducirán la gestión diaria en el flujo de valor del corte de aluminio. Esto permitirá pasar de una mejora basada en eventos a una mejora continua dirigida por la resolución diaria de problemas. La transición pondrá a prueba su capacidad para difundir las habilidades de resolución de problemas de unos pocos líderes a muchos trabajadores de primera línea y directivos. El líder de mejora continua, que empezó como trabajador temporal en el taller hace dieciséis años, es el responsable de ejecutar este plan bajo la dirección de un coach Lean.
Los pilares -el propósito, el proceso y las personas- permanecen constantes. El éxito de una transformación empieza por definir un problema que resolver, comprender en profundidad el trabajo necesario para resolverlo y, luego, involucrar al equipo en su resolución.
Evalúa el enfoque de tu transformación, ¿Cómo estás abordando el propósito, el proceso y las personas?
Autor: Matthew Savas – Fecha de Publicación 11/01/24
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