REPORTAJE – ¿Cómo funcionan los tableros kamishibai y qué tipo de beneficios pueden aportar a una transformación Lean? El autor comenta lo que vio en un reciente paseo por el gemba.

Palabras: Juan David Ruiz Valencia, Presidente, Lean Institute Colombia

Los pensadores Lean tendemos a hacer un uso bastante indulgente de las palabras japonesas. A veces, esto puede desanimar a la gente, pero creo que no hay ninguna razón por la que no debamos utilizar términos japoneses, siempre y cuando entendamos por qué los utilizamos y de dónde vienen.

Uno de los más interesantes, en mi opinión, es kamishibai. En japonés, se traduce como “teatro de papel”, refiriéndose a una forma de teatro callejero que se hizo popular en Japón durante la Gran Depresión. En una representación de kamishibai, los narradores ambulantes utilizan rollos de papel para contar historias a su público. El kamishibai tiene un fuerte componente educativo, lo que lo hace muy popular en los jardines de infancia, por ejemplo.

En el mundo Lean se habla de los tableros kamishibai (que, como muchas otras herramientas y técnicas, se han tomado prestadas del Sistema de Producción Toyota). Están directamente relacionados con el aprendizaje organizativo, ya que han llegado a representar una herramienta fundamental para la confirmación de procesos y un potente motor de mejora. Veamos cómo funcionan.

Cuando se utiliza un tablero de kamishibai, un directivo o supervisor elige una tarjeta del tablero, ya sea al azar o basándose en un programa. Cada tarjeta muestra una tarea específica o un elemento del trabajo estandarizado que luego se comprueba (normalmente como parte de un paseo por el gemba) en una célula o estación de trabajo. La tarjeta indica al supervisor lo que va a observar en un día concreto, lo que garantiza el mantenimiento de los estándares y la realización de controles de calidad de forma regular.

En una fábrica de Schneider Electric aquí en Colombia que visité recientemente, día tras día el director y su equipo elegían cuatro tarjetas del tablero para ir a visitar cuatro áreas o secciones de la línea al azar. (Curiosamente, su inspiración para introducir los tableros kamishibai vino de un workshop de Lean Healthcare al que asistieron, impartido por el Dr. Frederico Pinto, director general del centro de tratamiento del cáncer IOV en Brasil, un poderoso ejemplo de yokoten). Allí, el equipo de directivos inició un diálogo con el equipo de producción, a partir de las preguntas que aparecían en las tarjetas que habían recogido del tablero de kamishibai.

Todas las preguntas están relacionadas con el trabajo estandarizado que se realiza en la célula. Durante mi visita pude comprobar cómo los directivos llevan a cabo este enriquecedor intercambio sobre cómo se realiza el trabajo y, una vez más, recordé lo diferente que era de la auditoría tradicional, una trampa en la que es demasiado fácil caer cuando se está en el gemba. Se preguntó al equipo sobre los diferentes ciclos de su gestión diaria, las diferentes reuniones que se celebran y su finalidad. Por supuesto, las preguntas que aparecen en cada tarjeta pueden centrarse en cualquier cosa, con enormes implicaciones para la seguridad, el mantenimiento de las máquinas, la calidad y, por supuesto, el flujo de valor hacia el cliente.

Fue emocionante ver cómo el equipo de Schneider aprovecha herramientas como ésta para reforzar su sistema de gestión, y aún más ver cómo han sido capaces de llevar estas conversaciones constructivas a otras áreas de la empresa, incluyendo Ingeniería y (pronto) en Almacén.

La experimentación con el kamishibai está dando lugar a un gran aprendizaje en toda la empresa, demostrando que este enfoque funciona bien en todos los ámbitos, desde la fabricación hasta las tareas administrativas y el trabajo de oficina.

Tablero de kamishibai en Schneider Electric Colombia

Yo diría que el desarrollo de las personas es el principal objetivo de un consejo de kamishibai. Cada vez que un directivo se da cuenta de que no se está cumpliendo una norma o de que se ha producido un problema, surge una oportunidad para que las personas aprendan algo nuevo sobre su trabajo y desarrollen sus habilidades. De este modo, una simple tarjeta se convierte en una puerta a una conversación más profunda sobre el trabajo y las normas vigentes en la planta de producción. En este sentido, el kamishibai -junto con la gestión diaria y el trabajo estandarizado- se convierte en un factor clave de mejora.

Estas visitas aleatorias también sirven para recalibrar las normas. El objetivo no es que el líder vaya a un puesto de trabajo y dé una conferencia, sino que se genere una conversación productiva entre el directivo y los trabajadores de primera línea. En las empresas “Lean”, en las que la dirección entiende la importancia de profundizar en la comprensión del trabajo por parte de los trabajadores y garantizar su adhesión a las normas, no es raro que los directivos mantengan conversaciones con los operarios. Estas breves visitas suelen ser suficientes para elevar la norma, pero reto a encontrar una organización tradicional en la que esté bien mantener a un operario alejado de su trabajo para mantener una conversación.

En caso de que no se cumpla una norma, después de la visita el responsable vuelve al tablero Kamishibai y marca la tarjeta en rojo. Esto no significa que alguien tenga la culpa, sino que es necesario un análisis más profundo para entender la brecha, pensar en posibles contramedidas, asignar la resolución del problema a alguien y darle un plazo, y hacer un seguimiento de los obstáculos que puedan surgir mientras se busca una solución.

Tengo claro que las empresas que ponen tanto énfasis en la estandarización respetan intrínsecamente a su gente. Decir a los trabajadores lo que se espera de ellos y darles las herramientas para que realicen su trabajo lo mejor posible es la forma más elevada de respeto.

Tenemos muchas herramientas Lean a nuestra disposición -para diagnosticar los problemas, atajarlos y mantener nuestros resultados-, pero creo que el verdadero avance viene de aprender a integrarlas. Una amplia estandarización, junto con el uso de tableros kamishibai, capacita a las personas en el gemba, garantiza el desarrollo continuo de las habilidades de liderazgo y representa una forma eficaz de garantizar la sostenibilidad de los resultados Lean.

Fuente: Planet Lean