La transformación Lean debe ir acompañada de la resolución de problemas del negocio - Lean Institute Colombia

Esta empresa catalana de envasado ha sabido equilibrar inteligentemente la resolución de problemas urgentes y el avance de la transformación Lean. Pero, ¿qué hacer cuando los problemas (el incentivo) ya no existen?

Omnipack es una empresa de envasado con dos líneas de negocio principales. Históricamente, uno de ellos ha sido rentable, mientras que el otro -el acabado- presenta pérdidas. Durante años, lo intentamos todo para revertir la situación (mediante varios cambios de gestión, por ejemplo), pero nada parecía funcionar.

 

En 2018, además de los problemas relacionados con los márgenes, empezamos a ver un aumento preocupante del número de defectos de calidad. Esto dio lugar a la amenaza de un cliente de rescindir el contrato (no hay mayor incentivo que éste). Ante esta perspectiva de tener que cambiar y con ganas de iniciar un camino de mejora continua para servir cada día mejor a nuestros clientes, la empresa decidió sumergirse en el pensamiento Lean y contratar a un agente de cambio (yo), así como a un sensei para apoyar nuestros esfuerzos (Néstor Gavilán, del Lean Management Institute). Así es como empezó nuestro viaje.

A medida que la mentalidad de la alta dirección empezó a centrarse en hacer de la prevención una prioridad para la empresa, también se centró en adoptar los principios lean para estandarizar nuestros procesos y comportamientos de liderazgo en toda la empresa. El cambio en la cúpula directiva dio un gran impulso a nuestros esfuerzos de mejora, y rápidamente empezamos a estructurar nuestra aplicación en torno al cambio de cultura y al kaizen.

 

Lo primero que hicimos, guiados por Néstor, fue empezar a crear nuestro hoshin kanri, con la esperanza de alejarnos de la lucha contra el fuego y hacer que la prevención forme parte de nuestro ADN, al tiempo que empezamos a centrarnos en el proceso y no en el coste. Desde el principio, trabajamos en total sintonía con la alta dirección.

En 2019, nuestra fábrica hoshin estaba lista. Tenía 25 KPIs, bien definidos y con responsabilidades claras. Desde el principio, se enseñó a recopilar datos útiles y fiables para cada uno de estos indicadores, que a su vez representan los resultados que la empresa quiere conseguir.

 

Fue interesante que introdujéramos hoshin al principio. Sabemos que muchas organizaciones esperan a estar más avanzadas en sus viajes lean para hacer esto, pero nosotros decidimos confiar esa parte a Néstor. Al principio no entendíamos qué era hoshin, pero ahora sí. Creemos que es donde empieza el PDCA. Hoshin nos indica en qué debemos centrar nuestras mejoras y recursos (lo que resulta especialmente útil cuando tenemos muchos proyectos abiertos, como ocurre ahora que estamos trabajando para mejorar nuestro flujo de información). También nos permite traducir los objetivos de pérdidas y ganancias en KPI operativos tangibles que toda la organización puede entender, mientras que antes de implantarlos, teníamos la impresión de que nuestros profesionales de la empresa cambiaban cada semana. Hoshin se ha convertido en una herramienta clave para la alta dirección.

El trabajo inicial que hicimos con hoshin nos ayudó a identificar tres proyectos estratégicos principales (los dos primeros referidos a necesidades empresariales urgentes y el tercero al avance de nuestra transformación lean -en línea con el enfoque descrito por Néstor en este artículo

 

  • Mejore la calidad (PPM) y la productividad seleccionando las herramientas más precisas en función de la situación.
  • Análisis OEE para identificar las prioridades y la causa raíz de nuestros problemas de productividad.
  • Desarrollar una cultura de la prevención.

Al principio no entendíamos qué era hoshin, pero ahora sí. Creemos que es donde empieza el PDCA. Hoshin nos indica en qué debemos centrar nuestras mejoras y recursos

El área de negocio más problemática tiene cinco líneas de montaje muy antiguas (todas con más de 60 años) y un proceso más moderno por el que pasa el 56% de nuestro volumen. Hicimos un análisis en profundidad de nuestros equipos, desglosando cada máquina en puntos de trabajo, un ejercicio muy interesante que reveló que el problema empresarial residía en un punto de trabajo específico de una máquina concreta de una línea. El infame punto 7 de la línea

 

1. Cuando lo descubrimos y lo abordamos, pudimos pasar de 30 paradas por turno a una sola. La productividad se disparó: en 2017 era de 450 y hoy es de 580.

Con el tiempo, nuestra estrategia ha cambiado: primero intentamos reducir los costes, pero ahora nos centramos en crear estabilidad básica y mejorar la calidad.

 

En el primer año pasamos del 30-35% de OEE en una línea sin cambios al 50%. Ahora estamos en el 60% de los cambios (lo hemos conseguido principalmente con el desarrollo de las personas y la utilización de normas).

 

Ahora tenemos mucha más estabilidad, incluso con los cambios. Antes se tardaba dos semanas en cambiar y reiniciar la línea; ahora podemos hacerlo en 8 horas y conseguir un 70% de OEE en un solo turno.

 

La calidad también ha mejorado considerablemente: empezamos con 70 ppm y ahora estamos en 31.

Cambio cultural

En 2020, nos convertimos en uno de los proveedores que ofrece la máxima calidad a nuestro cliente, antes insatisfecho. A medida que íbamos estabilizando nuestro proceso y resolviendo nuestros problemas de calidad, empezamos a centrarnos más en el avance de nuestra transformación Lean. Esto nos permitió centrarnos en el cambio cultural necesario para convertirnos en una empresa Lean.

El año pasado iniciamos una importante labor para garantizar que el hoshin del sitio fuera una buena representación de nuestros objetivos presupuestarios anuales, y dimos un gran impulso a la gestión visual con la evolución de nuestra sala Obeya. Al mismo tiempo, empezamos a trabajar en las habilidades blandas -en el desarrollo de habilidades de liderazgo Lean- y a diseñar el OPS (Sistema de Producción Omnipack, una adaptación del sistema de Toyota).

Cuando llegó la pandemia, volvimos rápidamente a la “zona roja”: ahora había que atender otra gran necesidad empresarial: garantizar el suministro a los clientes sin comprometer la salud de nuestra gente. Nos apoyamos en nuestra cultura Lean en desarrollo para hacer frente a la incertidumbre causada por Covid-19, en particular con el análisis diario de datos, la comunicación y el trabajo en equipo. De hecho, el año resultó bastante saludable en muchos aspectos.

Nuestro éxito fue el resultado de la metodología Lean, por supuesto, pero también reconocemos el gran papel que desempeñaron las personas en nuestra transformación. Antes de iniciar nuestra transformación Lean, en nuestro sector de pérdidas, el 30% de los empleados eran temporales. Debido a la naturaleza tan específica del trabajo, a menudo teníamos dificultades para formar a los recién llegados con la suficiente rapidez. Cuando empezamos a trabajar con Néstor y Lean entró en escena, nos dimos cuenta de que teníamos que apostar por nuestra gente y decidimos contratar a toda la plantilla a tiempo completo. Fue entonces cuando empezamos a ver cambios.

 

Cuando miramos atrás y reflexionamos, nos damos cuenta de que nuestra transformación Lean podría haber avanzado más. Para salvar esa brecha, intentamos diseñar una estrategia que tuviera en cuenta las necesidades de las distintas áreas y nos permitiera encontrar un equilibrio entre las herramientas Lean y la cultura. Como dijo John Shook, “Lean no es Lean si no involucra a todos”.

Este equilibrio es fundamental (Lean es un sistema sociotécnico), pero difícil de conseguir. Como gerentes, cometimos errores en la selección de líderes porque no fuimos lo suficientemente maduros en nuestra comprensión del sistema Lean. En consecuencia, tardamos en tomar decisiones audaces y en apostar claramente por el liderazgo Lean como motor del cambio. Ahora les decimos a nuestros líderes que se centren en la cultura, en lugar de en las herramientas. Por ejemplo, les pedimos que rediseñen sus ajustes de dirección diarios para centrarse en el proceso, no sólo en los resultados. Lo importante no es que el resultado sea verde en la pizarra, sino que sepamos cómo llegar al verde. Consideramos que se trata de un trabajo de líder estandarizado.

 

Para resumir nuestro viaje Lean hasta ahora, podemos decir que en 2019 nos centramos claramente en las herramientas. A partir de 2020, pasamos a centrarnos en la cultura para mantener los cambios que hicimos en la fábrica y cambiar la mentalidad de nuestra gente. El año pasado también pasamos al nivel hoshin semanal: cada mes se cierra junto con el personal de línea, que conoce cuáles son los indicadores, cuál es la estrategia, qué cambiará el próximo mes y qué nos permitió llegar al verde. De este modo, el despliegue de la estrategia va desde la alta dirección hasta el nivel de la fábrica.

Los problemas están resueltos… ¿y ahora qué?

Ahora tenemos líderes jóvenes y entusiastas con los que estamos muy contentos. Contamos con herramientas básicas que están demostrando ser suficientes para darnos una rutina de gestión que podemos seguir. Nos esforzamos por encontrar una forma eficaz de alinear a nuestros líderes y garantizar que los que se unen a nosotros puedan adoptar rápidamente la forma de pensar y trabajar de Omnipack. Por lo tanto, estamos trabajando duro para crear normas y estoy formando personalmente a los jóvenes líderes para garantizar que basen su liderazgo en estas normas.

 

Nuestro reto actual es que, una vez resueltos los problemas de la sección de acabado, ya no tenemos ningún incentivo para impulsar nuestra transformación, aunque la alta dirección de la planta quiera seguir con ella. ¿Qué se hace cuando se resuelven los problemas? ¿Cómo podemos compartir los problemas “generados” con el resto de la organización?

 

Estamos experimentando una dinámica interesante: la sección que antes era problemática ha adoptado ahora una cultura lean, mientras que las áreas en las que las cosas han ido históricamente bien están luchando por hacer lo mismo. Estoy animando al equipo directivo a que cambie su forma de hablar de la situación en la zona: en lugar de decir que no hay problemas, deberían empezar a destacar las mejoras que podemos hacer allí. Creo que tenemos que salir de nuestra zona de confort. Su reticencia se debe probablemente al temor de que podamos destruir algo que está funcionando, pero eso no me preocupa en absoluto. Que las cosas sean buenas no significa que no puedan ser mejores. No se trata de lo que ganamos, sino de lo que dejamos de ganar.

 

Al reflexionar sobre nuestro viaje hasta ahora, puedo decir que el Lean sin una transformación cultural no es Lean. Puede que el pensamiento Lean sea el camino más lento, pero es el único que garantiza que la gente aprenda cada día y que los resultados se mantengan , Sin cultura, podemos conseguir mejoras técnicas, pero nunca crearemos un sentido de la responsabilidad en las personas.

No podemos tener un equipo de mejora continua encima de todo. Utilizamos las herramientas -como el pensamiento A3- como un caballo de Troya, una forma de cambiar la cultura al tiempo que trasladamos la responsabilidad del trabajo de mejora a las personas y alimentamos y creamos los sistemas que garantizarán que se vea cualquier desviación futura de la norma.

Por supuesto, hay una ventaja añadida: ahora que los problemas se señalan inmediatamente y se resuelven con rapidez, los líderes podemos centrarnos en crear un camino hacia un futuro mejor para la organización. No puedes hacerlo si estás ocupado luchando contra los incendios todos los días. 

Uno de los objetivos clave de una organización ágil es poder mirar hacia un futuro mejor, hacia el cumplimiento de su visión, y no podemos hacerlo si no nos tomamos el tiempo de centrarnos en mejorar nuestra estrategia. Para lograrlo, hay que garantizar el equilibrio en la vida laboral de los distintos actores de la organización.

Cuando miramos a nuestro alrededor y vemos que tantas organizaciones de todo el mundo adoptan el pensamiento Lean, nos sentimos animados a continuar nuestro camino. Sabemos que nos queda un largo camino por recorrer, pero nos entusiasma ver a dónde nos llevará esta transformación. El “viaje magro” acaba de empezar.

Comentarios del entrenador

Por Néstor Gavilan, Instituto Lean Management

La historia de Omnipack es un gran ejemplo de cómo el avance de una transformación lean debe ir de la mano de la resolución de problemas empresariales urgentes. Dentro de la empresa, había áreas que necesitaban mejorar urgentemente. Paralelamente, trabajamos para crear una cultura lean en toda la organización. La empresa necesitaba victorias rápidas para impulsar el viaje. Cuando el cliente amenazó con rescindir el contrato con Omnipack por problemas de calidad, el equipo -dirigido por Oriol, con todo el apoyo del comité de dirección (David, Natalia y Daniel)- hizo un trabajo fantástico para resolver estos problemas. Oriol creó un tablero gigante que ayudara a los operarios a distinguir el buen trabajo del malo, y ahí empezó la mejora. Fue la primera vez que implicamos a los operadores, animándoles a recopilar los datos que necesitábamos para facilitarles la vida y mantener el tablero actualizado. La primera línea no tardó en implicarse en los nuevos cambios, porque vio que la actualización de las cartas significaba que Oriol aparecía para ayudarles.

 

El equipo de Omnipack también realizó una notable labor de liderazgo. En 2019, la dirección se dio cuenta de cuál es la esencia del lean y decidió hacer algo para cambiar su enfoque de gestión. Tuvimos una sesión con Eva Fernández para entender el tipo de liderazgo que necesitaba la empresa. La segunda sesión fue decisiva para identificar los rasgos de liderazgo que querían desarrollar. Este impulso para crear más líderes lean en toda la organización responde al deseo de la empresa de transformar su cultura.

 

Cuando empecé a trabajar con Omnipack, vi una fábrica demasiado centrada en los beneficios y las pérdidas. Necesitábamos alejarnos de eso y crear un sistema en el que los problemas de la empresa pudieran identificarse fácilmente, y los recursos se desplegaran rápidamente. De este modo, los buenos resultados de P&L se convirtieron en una consecuencia del trabajo realizado. El equipo directivo lo aprendió “haciendo”, y cada uno de ellos es ahora un buen practicante de Lean. Oriol se ha esforzado por hacer que el Lean sea tangible para todos, sabiendo que sin él hay demasiado esfuerzo y muy poco impacto. Esa conexión entre el trabajo que hacen las personas y los resultados que se les piden es fundamental. Cuando no se materializa, también lo hace la transformación magra. Es estupendo ver que Omnipack está construyendo una base sólida para su camino hacia la eficiencia.

¡Todo lo mejor para el futuro de este gran equipo y empresa!

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