ENTREVISTA – Rose Keanly discute el papel de lean en una transformación estratégica del negocio en el sector de servicios financieros y lo que se debe y no se debe hacer para llevar lean a una organización grande.

Entrevistado: Rose Keanly, ex COO, Old Mutual PLC Emerging Markets.

Entrevistador: Rose Heathcote, CEO, Instituto Lean África

Rose Heathcote: ¿Qué desencadenó la necesidad de una transformación en Old Mutual?

Rose Keanly: Cualquier transformación del negocio debe comenzar con la claridad sobre el problema que se está tratando de resolver. En primer lugar, teníamos un problema de costos que teníamos que resolver – esencialmente nuestros costos unitarios eran demasiado altos. En segundo lugar, nuestra experiencia de servicio al cliente no fue muy buena y no estaba donde la necesitábamos. En tercer lugar en la lista, teníamos la sensación de que la moral del personal podía mejorar.

RH: ¿Cómo ayudaron a sus equipos a concentrarse en las cosas vitales?

RK: Cuando asumí el papel de líder de Operaciones, Servicio al Cliente y Tecnología, mi mandato era concentrarme en estas tres áreas. En otras palabras, sabíamos en qué teníamos que trabajar. Saber en qué centrarnos significaba que podíamos ir y medir dónde estábamos, establecer objetivos para saber dónde teníamos que estar y demostrar el progreso.

Conectamos a cada persona (4.000) con nuestras metas para estas tres áreas. Para que todos supieran lo que importaba y pudiéramos establecer una línea de visión entre lo que estaba sucediendo en el gemba y cómo estaban progresando las áreas de enfoque.

Por ejemplo, en la primera línea medimos los tiempos de respuesta de las llamadas y el número de llamadas resueltas y realizamos un seguimiento de la productividad a este nivel. Al mejorar esto, naturalmente impactaríamos la satisfacción del cliente y los costos unitarios. Esto también estaba ligado a las revisiones de rendimiento y bonificaciones del empleado.

Mucho de eso fue la perseverancia.Durante los ocho años que estuve liderando el cambio, nos mantuvimos consistentes con nuestro enfoque. No cambiamos lo que medíamos cada año. Entendimos que se trataba de un cambio de cultura. La gente había estado haciendo cosas buenas, pero antes no teníamos una claridad absoluta ni una dirección clara y se trataba de un cambio radical en el rendimiento.

RH: ¿Cómo alinearon el trabajo diario con estos elementos vitales y cómo las integraron en la cultura?

RK: Con claridad y dirección en mano, pudimos elegir los procesos clave que eran visibles para los clientes, lo suficientemente desafiantes pero que estaban bajo el control del equipo, e iniciar los pilotos. Tuvimos ayuda al principio para aportar la experiencia y el entrenamiento, pero con el tiempo desarrollamos nuestra propia capacidad, hasta el punto de que al final llegamos a tocar a 128 equipos. Cada equipo tuvo la oportunidad de observar el trabajo realizado, ver los problemas y encontrar las causas de fondo. A continuación, decidirían los cambios necesarios.

Teníamos ganancias rápidas, pero también estábamos convirtiendo a nuestra gente en solucionadores autónomos de problemas. Empezamos a ver menos acusaciones y culpas al departamento de al lado. Este enfoque también puso de manifiesto oportunidades de mejoras en las fases iniciales y transversales. Para mejorar nuestros procesos, realizamos mejoras en el sistema y en la tecnología.

Identificamos las mejores prácticas y empezamos a visualizar el rendimiento, a celebrar reuniones diarias, solucionar problemas-causa raíz y a hacer las rutinas diarias que ayudarían a mantener las victorias y a desencadenar nuevas mejoras.

Todos los días, los equipos observaban su desempeño, conscientes de sus objetivos y de los problemas que les impedían alcanzarlos (estos aparecían en las reuniones diarias). Hicimos posible que la gente lograra su rendimiento y sus bonos. De esta manera, la mejora era parte de su trabajo, no una responsabilidad separada que hacían cuando tenían tiempo.

RH: ¿Cómo aumentó la participación y el compromiso de los empleados?

RK: No basta con pulsar un botón para ver cómo cambian las cosas; como líderes, tenemos que trabajar constantemente en ello. Algunas personas aman el cambio y pueden cambiar rápidamente, mientras que otras luchan y tienden a verlo como demasiado trabajo. Para asegurar que el cambio fuera sostenible, reforzamos el mismo mensaje una y otra vez, establecimos objetivos de rendimiento, informamos sobre ellos de forma regular y evaluamos a las personas de forma coherente en función de su contribución. No había nada fácil en ello: no teníamos todas las respuestas por adelantado y teníamos que seguir haciéndolo.

Fue un trabajo duro. En el camino, aprendimos mucho y cometimos errores.

Lo más importante que hicimos fue cambiar la cultura de gestión para ayudar a la primera línea a ver los problemas y tener respuestas a ellos. Ya sea que estén procesando pagos o tratando con clientes, la gente sabía dónde estaban los problemas que causaban que los clientes no tuvieran una buena experiencia y que los procesos no funcionaran correctamente (lo que en última instancia afecta los costos). Si usted puede involucrarlos y empoderarlos para que identifiquen los problemas y se apropien de su resolución, puede hacer que su transformación sea sostenible, cosa que no será posible si perpetúa una cultura de gestión en la que el líder del equipo o el gerente tiene todas las respuestas y le dice a la gente lo que debe hacer.

El comportamiento humano es fascinante – dígale a alguien qué hacer y su reacción será muy diferente de la que usted obtiene al pedirle su opinión y permitiéndole hacer cambios en el trabajo, ver si funcionan y trabajar en equipo. En ese momento, usted trabaja en equipo para asegurar que el proceso se mantenga unido.

Esto no sólo conducirá a mejores resultados para los clientes y a procesos mucho más eficientes, sino que también mejorará la moral.

RH: ¿Qué pasa cuando no hay compromiso del liderazgo en el cambio a gran escala?

RK: Tuve una suerte increíble y sé que mi historia fue diferente. Yo era el líder y podía hacer las llamadas, establecer el tono desde arriba y tomar las decisiones sobre qué métricas eran importantes. El liderazgo simplemente debe ser comprometido y, bueno, tomar la iniciativa. Deben estar preparados para alinear y medir el rendimiento. Frustran a su gente cuando los líderes se ponen nerviosos y no se comprometen personalmente, o cuando los individuos hacen cambios en sus propias áreas, pero no reciben el apoyo que necesitan para abordar los problemas sistémicos que obstaculizan su desempeño.

RH: Si tuvieras la oportunidad, ¿qué harías diferente?

RK: En primer lugar, me gustaría incorporar a nuevos líderes de una manera más formal. Aunque logramos resultados sostenibles, estaba claro que las prácticas Lean estaban más arraigadas en algunas áreas que en otras. Teníamos una rotación de líderes – la gente se movía o era ascendida – y asumimos erróneamente que los nuevos líderes simplemente se adaptarían y aceptarían el Lean. Deberíamos habernos tomado el tiempo para incorporar a nuevos líderes en nuestra forma de trabajar. No habían crecido en este mundo de transformación, y no les tomó mucho tiempo para que las prácticas empezaran a desaparecer – por ejemplo, «Ya no vamos a tener reuniones diarias porque no creo que sean necesarias».

Esto diluyó los esfuerzos realizados anteriormente. No creo mucho en la rigidez y en forzar a la gente a hacer las cosas de la misma manera, aplastando la creatividad, pero había prácticas Lean básicas sobre las que debimos haber sido más explícitos – en las que tienes la libertad de practicar tu estilo de liderazgo, pero dentro de los parámetros de las prácticas no negociables que necesitas preservar. Creo que no pensamos lo suficiente en cómo llegar a la transformación y sobrevivir a los líderes.

También creo que nos faltaba una revisión periódica e independiente de cómo utilizamos las herramientas y cómo implementamos los estándares. Nos tomó de 3 a 4 años llegar a todos los equipos de los departamentos y, aunque nuestros líderes estaban equipados para ayudar y capacitar a la gente, a menudo vimos que a medida que enseñábamos a los nuevos equipos sobre Lean, los que habían aprendido previamente sobre el tema comenzaron a resbalar cuando se trataba de ponerlo en práctica diariamente. Deberíamos haber sido más estrictos en nuestra evaluación de lo bien que los equipos estaban practicando Lean. No se trata sólo de lograr los resultados, sino también de cómo lo hacemos.

Por último, creo que centrar los costos como prioridad máxima no era lo ideal (a pesar de que estaba alineado con la estrategia). Deberíamos haber puesto la experiencia del cliente en primer lugar y haber enviado el mensaje a toda la empresa de que, si pudiéramos mejorarlo, la reducción de costos se produciría de forma natural como consecuencia de ello. En retrospectiva, esto también habría establecido el tono correcto con los empleados: con la reducción de costos a la cabeza, algunos de ellos temían por sus empleos. Habríamos logrado los mismos resultados centrándonos en la experiencia del cliente.

RH: ¿El trabajo duro valió la pena?

RK: Aprendimos una cantidad tremenda y esto en sí equivale a una recompensa. ¿Hemos impactado en las áreas de enfoque? ¡Lo hicimos! Hemos registrado una mejora del 15-30% en la retroalimentación de los clientes (Tiempos de respuesta y Puntuación neta del promotor). También hemos ahorrado cientos de millones gracias a los ahorros de costes y al aumento de la moral hasta en un 30% en algunos equipos. Por supuesto, todavía había espacio para mejorar, pero no hay duda de que Lean transformó la forma en que hicimos negocios y logramos nuestros objetivos. Y lo que es más importante, ayudó a transformar nuestra cultura.

Traducción: Lean Institute Colombia

Fuente: https://planet-lean.com/lean-leadership-large-companies/