Si "aprender haciendo" en el gemba es la mejor manera de aprender el pensamiento y las prácticas Lean, el coaching es la habilidad que los líderes necesitan para permitir un aprendizaje más eficaz y eficiente.

No se puede cuestionar la naturaleza esencial del coaching como habilidad central del liderazgo Lean. Si, Lean es una cuestión de aprendizaje de nuevas habilidades e incluso de modelos mentales, Lean es un proceso de aprendizaje experimental o “aprender haciendo”. Y, el coaching es la habilidad que permite un aprendizaje más eficaz y eficiente del pensamiento y las prácticas Lean. Es una habilidad que todos los líderes Lean necesitan adquirir – y que exploraremos más a fondo.

El liderazgo Lean, según Art Byrne

Liderar a través del pensamiento Lean a veces crea conflictos. Pensemos incluso en cómo los líderes a menudo se sienten forzados a tomar una decisión que parece esencial en ese momento. ¿Deben dedicar tiempo a desarrollar a las personas o a empujar productos por la puerta? ¿O tomarse el tiempo para desarrollar a las personas o animar a las personas a tomarse el tiempo? ¿Parar para hacer un análisis de la causa raíz o reparar la fuga y seguir navegando? Incluso cuando estas **compensaciones** no se presentan de forma tan explícita, los líderes se ven a menudo frustrados cuando sienten la necesidad de reducir su enfoque y renunciar a un aspecto de la práctica Lean para progresar en otro.

Sin embargo, la práctica de Lean no tiene que ver con esta cuestión de “pero”: Lean tiene que ver con el “y”. Fronteras y fundamentos, por ejemplo. Herramientas y gestión. Lo técnico y lo social. Todo está unido en el lugar de trabajo. Afortunadamente, hay algunas tendencias alentadoras en cuanto a cómo se habla de Lean como un sistema empresarial completo. Por ejemplo, en el nuevo libro, The Lean Turnaround, del veterano director general y leyenda del Lean, Art Byrne, arroja luz sobre el liderazgo Lean como función integradora. Al compartir cómo ha liderado la introducción de la práctica Lean en más de 30 empresas (incluyendo la famosa historia de la transformación de Wiremold), Art comparte su visión de cómo Lean funciona como un sistema empresarial completo, una forma integral de liderar (y gestionar).

De hacer Lean a ser Lean

El libro de Art es un oportuno recordatorio de cómo Lean funciona como un sistema empresarial completo. En primer lugar, el punto de partida y la herramienta que se utilice en primer lugar dependerán del lugar en el que nos encontremos y del problema que tengamos. Sin embargo, una vez que se empieza, se descubre que todo debe cambiar – convertirse en Lean – para que cualquier mejora se consolide y genere más beneficios. Por ejemplo, reducir el inventario y aumentar el flujo obligará a su fuerza de ventas a replantearse sus oportunidades e incentivos; y hará que su sistema de contabilidad deseche las suposiciones estándar sobre lo que hay que valorar.

Como dice Art, “Lean no puede ser sólo uno de los 10 elementos de tu estrategia. Debe ser el núcleo fundacional de todo lo que intentas hacer; así es como se convierte en una cultura. No te limites a hacer Lean; sé Lean”. Adopta el pensamiento Lean para resolver los problemas empresariales y mejorar las cosas para tus clientes.

Lean no puede ser sólo uno de los 10 elementos de tu estrategia. Debe ser el núcleo fundamental de todo lo que intentes hacer...

- Art Byrne

Este enfoque refuerza una de mis convicciones sobre el liderazgo Lean: que muchos de los gritos que piden un “liderazgo fuerte” son erróneos. Lo que se necesita hoy en día NO son figuras heroicas que den grandes discursos inspiradores. La esencia del liderazgo Lean no es quién es el líder y qué imagen proyecta; la cuestión es qué práctica de liderazgo cumple el objetivo y la finalidad de la organización. Cualquier sistema que se apoye demasiado en un “liderazgo” carismático es intrínsecamente frágil y demasiado dependiente de la persona que esta al mando.

La verdadera cuestión es cómo el liderazgo construye sistemas que son el resultado operativo de una práctica Lean disciplinada; es decir, una cultura de resolución de problemas que crea una mejora continua que ofrece resultados empresariales al tiempo que resuelve siempre los problemas de los clientes.

No se puede separar la gestión o el liderazgo del trabajo, de las tareas de creación de valor de la empresa. Lean comienza (y finalmente vuelve a comenzar) con los fundamentos de la forma de trabajar a un nivel micro de detalle. No se puede, como muchos teorizan, separar el liderazgo en una noción abstracta de ese lugar de trabajo. El liderazgo está integrado en el trabajo y no superpuesto a él. Y, sin embargo, muchas de las concepciones predominantes sobre el liderazgo no captan esta verdad sencilla pero esencial.

En el taller: Ahorro de medio segundo en Herman Miller

Recientemente, pude observar las operaciones en una fábrica de Herman Miller en Michigan y me entusiasmó lo que vi del equipo que lleva 15 años practicando el pensamiento Lean. El equipo que observé estaba ensamblando la famosa silla de oficina Aeron. Vi un ejemplo vibrante de una cultura de resolución de problemas caracterizada por individuos que tienen una clara línea de visión de los objetivos de la empresa, un profundo conocimiento del trabajo y de cómo se aplica la práctica Lean para mejorarlo, y un entusiasmo desbordante, todo lo cual conduce a un negocio muy exitoso y, en última instancia, a clientes encantados.

El equipo trabajaba con entusiasmo para recortar medio segundo de su ciclo de trabajo y cumplir con el tiempo de entrega de… 17 segundos. El equipo estaba trabajando con su facilitador/líder en un conjunto de experimentos bien pensados para ahorrar ese medio segundo. Los facilitadores del equipo trabajaban codo a codo con los operarios, ofreciéndoles un asesoramiento experto para ayudarles a pensar en nuevas ideas allí mismo, en el gemba.

Cualquier visitante observador podía ver cómo esta mente kaizen empezaba en este micro nivel de trabajo y se extendía por toda la planta. Los manipuladores de materiales trabajaban a un ritmo diez veces superior a la cadencia, haciendo sus rondas de entrega con precisión cada 170 segundos. El inventario de la línea era mínimo: si alguna vez se retrasan, la línea se detendrá porque los trabajadores no tendrán piezas. Utilizaban un tablero yamazumi cercano para reasignar semanalmente los elementos de trabajo que mejoraban a diario, tal y como se escribe en los libros de texto, pero mejor.

¿He mencionado que el equipo trabajaba para ahorrar medio segundo?

La facilitadora Dawn Lowry ajusta un tablero yamazumi.

Pero lo que más me entusiasmó de este semillero de resolución de problemas no fue simplemente la satisfacción que se obtiene al observar a la gente haciendo mejoras tangibles en su trabajo inmediato. Se podía ver cómo estos comprometidos jugadores de equipo estaban pensando mucho en compartir sus ganancias con los niveles superiores. Se podía ver que esta actitud era una parte profundamente arraigada de la cultura – que los líderes estaban guiando este enfoque en la mejora para fortalecer la capacidad de la planta en general y que estaban haciendo que cada persona tomara la iniciativa para mejorar en alineación con los objetivos de la empresa.

Y esto representaba para mí la esencia del liderazgo transformacional: estos líderes de equipo (en sus palabras) no estaban, en última instancia, resolviendo problemas, sino desarrollando solucionadores de problemas. Y lo hacían no a través de una confianza ciega, o dando órdenes, o arreglando defectos: lo hacían a través de una presencia consciente en el gemba, que desarrollaba las habilidades y capacidades de su equipo.

Este tipo de liderazgo se desarrolla mejor cuando se conoce el trabajo en sí. Y este enfoque contrasta fuertemente con muchos puntos de vista predominantes sobre el liderazgo.

Definición del liderazgo Lean

El liderazgo Lean se centra en la creación de una cultura de resolución de problemas en la que cada miembro se compromete como propietario emprendedor de sus retos, ya sea reduciendo medio segundo, reduciendo el trabajo en proceso o haciendo que las lesiones sean cosa del pasado.

La cuestión es el papel del liderazgo en la creación de la empresa Lean ideal. ¿Qué papel desempeña el liderazgo en la creación del sistema? ¿Cómo se consigue? El liderazgo tiene un papel dinámico que debe adaptarse a las diferentes circunstancias, en función del problema a resolver. Art Byrne describe el papel del liderazgo en la creación de una empresa completa y la acción, a veces dramática, necesaria para ello.

El ejemplo de Herman Miller demuestra la actualización de la cultura de resolución de problemas, compuesta por una práctica Lean implacable. Por encima de todo, el objetivo debe ser establecer un sistema que no dependa de ningún individuo. A medida que la organización madura, el papel y los comportamientos de los líderes pueden cambiar, al igual que los problemas y los retos.

Nota del editor: Este Lean Post es una versión actualizada de un artículo publicado el 13 de diciembre de 2012, uno de los posts más populares sobre esta vital práctica lean.