TOYOTA, LA TRANSFORMADORA - Lean Institute Colombia

JIM MORGAN

Toyota probablemente no es la primera empresa en la que usted piensa cuando se trata de innovaciones revolucionarias y en transformaciones en el sector. En realidad, Toyota tiene muchas más probabilidades de ser considerada una empresa manufacturera conservadora, eficiente e incluso aburrida. Y eso no sería necesariamente incorrecto. La empresa ciertamente no es conocida por ejecutivos de rock-starso proclamaciones hiperbólicas y grandiosas sobre el futuro. La empresa adopta un enfoque más silencioso, más cadencioso y mucho más humilde para proyectar el futuro. Toyota cree que es menos prometedora y más entregadora.

Y entregar, ellos entregan. En 2017, Toyota vendió 10,5 millones de vehículos en todo el mundo, perdiendo sólo contra VW, que vendió 10,7 millones. La capitalización del mercado de Toyota fue la mayor entre las automotrices, con cerca de US$184 billones, (en segundo lugar VW con alrededor de $71 mil millones) con un margen de beneficio de casi el 7%, con los menores incentivos vehiculares de cualquier empresa. Toyota y Lexus superaron los Consumer Reports en términos de calidad en los últimos cuatro años.Yo podría continuar, pero creo que la mayoría estaría de acuerdo en que Toyota es un competidor formidable y, posiblemente, el mejor fabricante del planeta.

A pesar del reconocimiento bastante amplio del éxito de Toyota, muy pocas personas reconocen cómo su disposición a desafiar el status quo a través de un diseño innovador de productos y procesos que han impulsado su crecimiento y su éxito. En realidad, creo que en los últimos 40 años, Toyota, más que cualquier otra empresa automovilística, ha conducido cambios drásticos y fundamentales en la industria a través de la introducción de procesos disruptivos y productos innovadores. De muchas maneras, Toyota ha creado la industria moderna automovilística que vemos hoy. Y creo que seguirán influenciando el futuro de esta industria, a través de su increíble capacidad de desarrollo de productos y procesos.

El enfoque de Toyota se construye en torno a la aceptación de un desafío difícil, trabajando duro en etapas pequeñas y constantes como un equipo, aprendiendo a través de experimentación continua y nunca, nunca estando satisfechos con el actual nivel de rendimiento de la empresa en la búsqueda de la perfección. A lo largo de estos cuarenta años, Toyota introdujo cientos de innovaciones en la industria, pero vamos a considerar cuatro ejemplos que cambiaron el juego:

Las máquinas que cambiaron el mundo:Integración perfecta del desarrollo de productos y procesos para proporcionar el máximo valor al cliente en todo el flujo de valor.

La historia de las transformaciones en la industria por Toyota comenzó con la introducción de autos de alta calidad, económicos, seguros y de bajo costo, que cambiaron completamente las expectativas de los clientes y sacudieron el sector automotriz. Estos productos forzaron un cambio drástico en la industria automovilística y tuvieron efectos en muchas otras. Aunque el TPS es justamente reconocido como el poderoso sistema de fabricación que ayudó a viabilizar ese cambio, fue el diseño de productos y procesos que cambió el juego y sirvió como base para un conjunto de productos y una cadencia de introducción de nuevos productos que transformaron la producción industrial. Diseños que definieron un nuevo estándar de calidad y confiabilidad en el producto para la industria, algo que los competidores intentan hacer hasta hoy. John Shook frecuentemente habla sobre la diferencia radical entre los diseños de productos y procesos recibidos por los colaboradores de GM Freemont en comparación con los proyectos de alta calidad que los miembros del equipo NUMMI recibieron.

Lexus: Perseguir la perfección del producto.

En 1983, Eiji Toyoda desafió al equipo de Toyota a construir nada menos que el mejor coche del mundo. En aquella época, incluso la idea de Toyota entrar en el mercado de los coches de lujo era ridícula. Y muchos ejecutivos automovilísticos se rieron en la época – y acabaron siendo contrariados. Lexus fue lanzada en 1989 y en 1991 vendió más que Mercedes y BMW para convertirse en la marca de lujo más vendida en Estados Unidos. Todavía quedó en primer lugar en JD Power por la calidad inicial y la satisfacción del cliente. La recién inaugurada marca de lujo desafió el status quode los autos de lujo europeos y elevó al nivel de tal forma que se convirtió en la principal marca de lujo en apenas tres años y ofuscó las marcas de lujo norteamericanas. Mientras que el mercado de los autos de lujo es pequeño en términos de unidades vendidas, sólo alrededor del 10%, es muy importante para los ingresos, proporcionando hasta el 50% del beneficio para algunas empresas automovilísticas. La marca vendió más de 300.000 unidades hasta 2005 y mantuvo el título de marca de lujo más vendida hasta 2011, cuando perdió su posición después de que un tsunami y un terremoto sacudió su producción y su cadena de suministro en Japón. Lexus tiene el SUV de lujo más vendido y, en palabras de Benjamin Zhang, de Business Insider: «No hay debate: Lexus es la mayor historia de éxito en la industria automovilística de los últimos 25 años» (Benjamin Zhang, Business Insider, octubre de 2014).

Prius:Nunca esté satisfecho y eleve continuamente el nivel del producto, del proceso y de las personas.

Mucho antes de que alguien de la industria automovilística pensar siquiera en diseñar para la sostenibilidad ambiental, en 1997 Toyota lanzó el primer híbrido eléctrico a gas, el Prius. En 1990, durante un período de increíble éxito, el presidente de Toyota, Eiji Toyoda, lanzó un desafío preguntando ¿cómo vamos a evitar ser complacientes como empresa? Él desafió a su equipo de investigación y desarrollo a mejorar drásticamente su manera de desarrollar productos y crear un producto para el siglo XXI. Una vez más, buena parte del sector se burló del vehículo con diseño extraño y predijo que, en el mejor de los casos, sería relegado a un pequeño nicho de mercado.

Sin embargo, en el Prius, Toyota diseñó un producto que creaba demanda donde no existía y una vez más obligó al resto de la industria a seguir su liderazgo. Claramente, el híbrido fue un gran éxito, con ventas acumuladas de más de 6 millones de Prius y más de 10 millones de vehículos híbridos hasta enero de 2018. Además, el Prius suministró el modelo para vehículos sostenibles que vinieron posteriormente.

Mirai: Asuma la visión a largo plazo, trabaje con un enfoque basado en un conjuntode tecnologías futuras, desconocidas y experimente para aprender.

Mirai significa futuro en japonés, y ese vehículo movido a hidrógeno puede ser el experimento más osado de Toyota hasta el momento. Entiendo el debate sobre la eficacia potencial de las células de combustible como una fuente alternativa de energía y, francamente, he encontrado una cantidad alarmante de críticas en Internet sobre este tema. Sin embargo, muchos de los que critican parecen estar perdiendo dos puntos clave: 1) Toyota continúa invirtiendo fuertemente en varias tecnologías diferentes, incluyendo batería eléctrica, híbridos e hidrógeno en una variedad de tipos de vehículos. 2) Desde el principio, el equipo de Mirai sabía que ellos estaban trabajando en un producto que no recibiría amplia aceptación por muchos años, probablemente por décadas. Yoshikazu Tanaka, el ingeniero químico del Mirai, dijo a Jeff Liker y a mí en una entrevista en Japón:

«El hidrógeno es algo que nunca esperamos que se propague rápidamente. El uso de hidrógeno no se iniciará de repente sólo por causa de este auto. Estábamos pensando mucho en el largo plazo. En realidad, a menudo usamos la frase ‘dentro de 100 años’ para proporcionar al equipo la imagen correcta. «Queríamos ser los pioneros en iniciar ese movimiento hacia una sociedad basada en el hidrógeno.»

Tanaka prosiguió diciendo: «Sabemos que somos sólo una pequeña piedra en el gran mar. No hay garantía de éxito, pero si no se da un primer paso, nada sucederá. »

El Mirai es una pieza importante de una estrategia a largo plazo para que la empresa reduzca las emisiones de CO2 en un 90%. Mitsumasha Yamagata, ingeniero jefe de Toyota Power Train Product Planning, prevé que hasta el 90% de todos los vehículos en 2030 todavía usen algún tipo de motor de gasolina y explicó: «Desarrollar motores con mayor eficiencia de combustible usando gasolina y sistemas híbridos será la mejor manera de causar impacto (en la reducción de emisiones), y seguimos comprometidos con ello. Al mismo tiempo, podemos usar la tecnología desarrollada para los propulsores en vehículos eléctricos y de célula de combustible»

Esto es consistente con estudios de organizaciones como el Centro para la Investigación Automotriz (CAR), que descubrió que» Mirai es el proyecto de desarrollo más desafiante de Toyota, porque exige no sólo productos innovadores, sino la transformación de toda la infraestructura global. Sin embargo, ellos están abordando esto como un desafío, un aprendizaje profundo, con experimentos y equipos de trabajo que dan pasos incrementales en dirección hacia una visión convincente. »

¿Un modelo manual de transformación?

Como dije, Toyota puede no ser la primera empresa en la que usted piensa cuando se trata del desarrollo de productos disruptivos y procesos transformadores, pero tal vez debería serlo. Los métodos y las prácticas que Toyota utiliza, han sido adaptados y aplicados con éxito por empresas grandes y pequeñas, en una amplia variedad de industrias y lugares en todo el mundo. Y es precisamente por eso que el Desarrollo Lean de Productos y Procesos (LPPD) es importante: porque es tan accesible para muchos. Usted no necesita un CEO genial rock-star y no tiene que ser una startup de Silicon Valley para desarrollar continuamente los mejores productos y procesos del sector y diseñar para el futuro.

Y lo que puede ser aún más importante; además de ser altamente eficaces, los principios y las prácticas del LPPD crean un ambiente más respetuoso, mucho más sano y mucho más «adulto» para los miembros del equipo. Y esto puede transformar a los disruptores.

 

Fuente: Lean Enterprise Institute

 

EL AUTOR: Benjamin Grandfond es director de tecnología en Theodo

Publicado el 25/09/2018

 

Traducido a español por: Lean Institute Colombia

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