REPORTAJE - La autora reflexiona sobre la importancia del trabajo estandarizado en su vida diaria como directiva y explica por qué no se puede pretender dirigir una empresa solo con informes.
Mi primer intento de trabajo estándar fue en 2008, mucho antes de mis días de “Lean”. Me acababan de ascender a director de Concesionario de una franquicia Toyota, después de que mi jefe tuviera que ausentarse repentinamente por una urgencia médica.
Hubo un breve traspaso de funciones que incluía una colorida hoja de cálculo que supuestamente me diría todo lo que necesitaba saber. Después de un rato lidiando con la hoja de cálculo, me dirigí a la directora Financiera y le confesé que para mí no tenía ningún sentido y que me preocupaba no tener las aptitudes necesarias para el puesto.
Me dijo que le echaría un vistazo y vería si podía explicármelo. Más tarde, se puso en contacto conmigo y me dijo que la razón por la que no tenía sentido para mí era porque no tenía sentido. Las fórmulas sumaban las columnas equivocadas y no coincidían con lo que comunicaba el sistema de gestión de concesionarios. Por eso no podía conciliar mi comprensión con lo que decía.
¡Qué alivio, y qué poderoso recordatorio de que la honestidad es la mejor política! Ese día aprendí que el hecho de que algo parezca correcto no significa que lo sea.
Si no entiendes algo, pregunta. La hoja de cálculo parecía muy profesional -tenía fórmulas complejas y un bonito código de colores-, pero no servía para nada. Me habían dicho que ese documento era el Santo Grial del puesto, pero a mí me parecía tan desnudo como el emperador del cuento infantil, El traje nuevo del emperador.
Entonces me di cuenta de que, si quería desenvolverme en mi nuevo puesto, tendría que empezar de cero para conocer el trabajo que había que hacer.
Empecé por el sistema de informes, ya que en ese momento era el único lugar que podía ver. En primer lugar, volví a ver a mi Directora Financiera y le pregunté qué informes eran clave para mi puesto. Me dio los informes clave y los repasó conmigo para orientarme sobre lo que veía. Después me dirigí al Director General, al Director de gestión de Piezas y al Director del Centro de Servicios y les hice las mismas preguntas. Al final de este proceso, tenía una lista de informes que cribé hasta que tuve una idea clara de los informes vitales. Hice lo mismo con el sistema Toyota, identificando los requisitos y los programas que se estaban ejecutando. Luego lo dividí en tareas diarias, semanales y mensuales.
Introduje toda esta información en una hoja de cálculo con ayuda de hipervínculos. Ahí estaba el comienzo de mi trabajo estándar. Trabajé con ella y la ajusté donde encontraba problemas. Con la ayuda del Director General y el Director Financiero, aprendí a leer informes y a entender lo que decían.
¿Me funcionó? Sí, funcionó. Si gestionamos una organización utilizando la historia, fue un gran éxito. Fue el año en que gané el Presidents Award a la excelencia empresarial de Toyota Sudáfrica. Me había convertido en uno de los mejores bomberos superhéroes de la red Toyota para el sur de África. Ahora tenía un trofeo que lo demostraba. Estaba tan ocupado apagando incendios que ni siquiera tuve tiempo de recoger mi premio o de irme de vacaciones. Me había hecho indispensable. Una vocecita en mi interior empezó a decirme: “Ser indispensable es insostenible, vas camino de tener problemas”.E
En 2013, cuando el negocio cambió de manos, el nuevo propietario tenía ahora en mí a un superhéroe-luchador agotado como Director del Concesionario. No sé si sabían lo que era, pero la comprensión de mi propia condición me hizo buscar alternativas, y Lean Thinking fue la que me ofrecieron.
Fue durante este tiempo cuando desarrollamos un gemba walk, sustituyendo en cierto modo la lectura de informes por visuales en todo el negocio. Las respuestas se controlaban identificando y resolviendo problemas y evitando el estancamiento del flujo. Fue durante esta época cuando finalmente me permitieron guardar mi capa de superhéroe y quitarme el equipo de bombero.
He hecho algunas comparaciones generales.
¿Significa esto que ya no leía los informes? No, significaba que cuando veía los informes había menos problemas que resolver y más tiempo para planificar, formar y desarrollar al personal de primera línea.
¿Seguía teniendo trabajo estándar? Sí. Utilizaba un cuaderno A4 con una lista impresa que pegaba todos los lunes. Este cuaderno me acompañaba al gemba, de modo que podía realizar comprobaciones rutinarias y tomar notas de lo que veía que debía discutirse con el equipo directivo.
En ambos casos, el trabajo estándar de liderazgo dio resultados positivos. Cuando no lo utilizaba, lo pagaba con más problemas que resolver, que a menudo se convertían en crisis que me obligaban a recuperar mi equipo de bombero y mi polvorienta capa de superhéroe.
Sin duda, el trabajo estandarizado Lean nos ha dado mejores resultados, ya que nos ha ayudado a resolver los problemas en el momento en que se producían, antes de que repercutieran en el cliente. Muchas personas que se dedican a la gestión piensan que el contenido del trabajo es demasiado variado para encajarlo en un documento de trabajo estandarizado. Me las arreglaba para hacer mi caminata gemba todos los días, a menudo dos veces al día. Siempre que volvía de viaje, el gemba era la forma más fácil de ponerme al día de la situación actual, saludar a mi equipo y hacerles saber que estaba por aquí.
Es posible que piense que no tiene tiempo para el trabajo estándar. Mi respuesta es que si no tienes trabajo estándar, nunca tendrás tiempo.
Autor: Sharon Visser, CEO, Lean Institute Botswana – Fecha de Publicación 13/04/23
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