ENTREVISTA: el Jefe de Ágil en Toyota Connected nos cuenta sobre el viaje de agilidad de Toyota y explica por qué la división entre el pensamiento Lean y Ágil no tiene ninguna razón para existir.
Entrevistado: Nigel Thurlow, Jefe de Ágil, Toyota Connected – Dallas, Estados Unidos
Roberto Priolo: ¿Puede presentar brevemente a Toyota Connected a nuestra audiencia?
Nigel Thurlow: Toyota Connected se estableció como un inicio Ágil para ayudar a Toyota a responder rápidamente al cambiante espacio de la tecnología de los autos conectados. No solo estamos hablando de autos conscientes, sino de proporcionar una amplia gama de servicios conectados a los propietarios de vehículos para satisfacer sus necesidades de movilidad. Esa es la visión del presidente de Toyota, Akio Toyoda, que intentamos ejecutar aprovechando las herramientas digitales a nuestra disposición, desde la inteligencia artificial hasta el Internet de las cosas. Somos un afiliado de Toyota Connected en Japón, creado a solicitud de Akio Toyoda por Shigeki Tomoyama, presidente de Toyota Connected, originalmente para analizar las capacidades de datos de los vehículos conectados y lo que podríamos hacer con toda la información que nuestros vehículos nos envían. Hacer la conducción más segura, más cómoda y divertida.
RP: Toyota ha estado en un viaje ágil durante casi dos años. ¿Puede poner esto en contexto y compartir algunas de las cosas que la compañía está haciendo para aumentar su agilidad?
NT: En primer lugar, permítame decir que lo que mucha gente llama una «transformación Ágil» es de hecho una transformación organizacional que nos permite ser más ágiles, y el scrum es uno de los enfoques a través de los cuales lo estamos logrando. Toyota Motor North America comenzó su viaje Ágil dentro de su división de TI de aproximadamente 5,000 personas, nuestra compañía hermana, porque quería entregar valor a nuestros clientes internos y externos de manera más rápida, a un menor costo y con mayor calidad. Ágil es un enfoque empírico que utilizamos para resolver problemas complejos. Por supuesto, todavía estamos totalmente arraigados en el Sistema de producción de Toyota (TPS) y en los valores que definen a Toyota Way, pero también reconocemos la necesidad de mejorar nuestra capacidad para ofrecer soluciones mejores y de menor costo con mayor rapidez y para adaptarnos a los cambios en Expectativas del cliente.
Desde aquellos primeros días, hemos crecido significativamente, comenzando a proporcionar soluciones de software para la movilidad. Tenemos muchos proyectos en curso, desde Apps hasta el servicio de autos compartidos de Hui en Honolulu en asociación con Servco Pacific Inc, desde la integración de Alexa de Amazon en los vehículos Toyota hasta el estudio de la ciencia de la información y la inteligencia artificial. Practicamos y enseñamos los principios de TPS y Toyota Way, pero también somos una empresa Ágil: nuestros pequeños equipos de colaboración se sientan muy juntos en oficinas de espacios abiertos, con salas de obeya, tableros visuales y pantallas de dispositivos a su alrededor.
Estamos definiendo qué significa la agilidad para Toyota como una corporación global. Hemos adquirido un gran conocimiento de la industria y estamos devolviéndolo a la comunidad al tratar de encontrar sinergias entre TPS / Lean y el mundo ágil. Recientemente hemos lanzado una oferta pública llamada Scrum the Toyota Way, por ejemplo. Continuamos aprendiendo cosas nuevas y evolucionando a medida que nuestra comprensión de este mundo se profundiza.
RP: Muchas organizaciones parecen luchar para abrazar el mundo digital. ¿Qué tiene Toyota que le ayuda a aprovechar las oportunidades que ofrece la tecnología digital?
NT: ¡Su ADN! Todos en Toyota comprenden la promesa del cliente y los principios fundamentales de TPS y Toyota Way. Cuando discutimos el valor de abrazar la nueva tecnología y el mundo digital, siempre tenemos nuestro ADN que nos da las razones por las que necesitamos hacerlo: nuestros clientes. Otras empresas se mueven a menudo por otros motivos, poniendo a los accionistas y las ganancias antes que al cliente, lo que, por supuesto, crea grandes desafíos cuando se trata de intentar generar un cambio. Incluso cuando intentan ser Lean, se centran más en la utilización de herramientas, que en hacer que el valor fluya. En Toyota, somos muy conscientes de que concentrarnos en brindar valor a los clientes a través de nuestra transformación hace que todo lo demás quede en su lugar.
Nuestra industria necesita reconocer que, si no pueden volverse más ágiles, lucharán mucho más para mantenerse competitivos. Tomar un enfoque Ágil nos brinda una manera mejor y más rápida de brindar valor a los clientes, dada la tecnología y las metodologías disponibles para nosotros hoy. Necesitamos poder tomar decisiones más rápidas, entregar más rápidamente y seguir siendo competitivos en un mercado cambiante. (Costo, calidad y entrega: todo se reduce a eso, en realidad). Además, es cuando Lean y Ágil se unen de nuevo, cuando empiezas a trabajar de forma transparente, los desperdicios se vuelven increíblemente fáciles de ver y, por lo tanto, se eliminan.
RP: Se puede decir mucho sobre la relación entre Lean y Ágil, y las dos comunidades a menudo se miran con recelo. ¿Qué piensa usted de esto?
NT: Este es un mundo pequeño. Lea el Manifiesto Agile, escrito en 2001 para codificar un conjunto de valores y prácticas, y encontrará mucho pensamiento Lean en él. Scrum, el marco predominante para la agilidad, se basó en Toyota (y en lo que todos en todo el mundo llaman «Lean») y los principios de DuPont, no es más que codificado por PDCA. ¿Cuánto tiempo debe durar la planificación, hacer, verificar y actuar? ¿Y qué está pasando realmente en cada una de estas fases? Scrum te dice todo esto, proporcionando disciplina en torno a PDCA. Mirando hacia atrás en NUMMI, John Shook dijo una vez: «Para cambiar una cultura, primero necesita cambiar el comportamiento». Lo que estamos haciendo en Toyota es usar Scrum como un marco de comportamiento para ejecutar ciclos de PDCA más rápidos. Otro ejemplo de la gran compatibilidad entre estos dos mundos, que actualmente estamos estudiando en profundidad, es el rol del Propietario del Producto en Scrum, ¡que es exactamente el mismo rol que el Ingeniero Jefe de Toyota!
No hay duda de que Lean está profundamente arraigado en nuestras creencias como pensadores ágiles. De hecho, es la raíz de todos los enfoques y técnicas ágiles. Pero lo que primero tenemos que entender es que Ágil no está salvado a Lean; ni Lean está salvando a Ágil: el movimiento Ágil está permitiendo a las empresas que ya son Lean o que desean ser Lean, tomar decisiones más rápido. Estamos utilizando marcos como Scrum y herramientas que salen del sistema de producción de Toyota para permitir la agilidad del negocio, desarrollando así la capacidad de responder más rápidamente a las tendencias del mercado. “La agilidad no es la meta. Es un resultado»,siempre decimos. La verdad es que no eres Ágil (al igual que no eres Lean); te vuelves Ágil siguiendo una serie de prácticas y técnicas.
Hay una gran sinergia entre Ágil y Lean. La ironía es que uno se basa en el otro y una vez que comiences a ser más Ágil, te volverás más Lean.
Fuente: Planet Lean
