Un enfoque diferente de la construcción

ENTREVISTA- Lean no está muy arraigado en el sector de la construcción en Colombia. En la entrevista de hoy, Mauricio Llanos nos habla de los beneficios que Lean aporta a las obras.

RP: Roberto Priolo

ML: Maurico Llanos

Roberto Priolo: Mauricio, te has incorporado recientemente a Lean Institute Colombia. ¿Cuál es tu trayectoria?

Mauricio Llanos: Lean y la excelencia operacional han sido los pilares de mi carrera profesional durante los últimos 25 años. Empecé en el sector manufacturero, pero también trabajé en logística y construcción. De hecho, la construcción es el sector en el que he trabajado durante la mayor parte de mi carrera, 15 años en la misma empresa, donde participé en un exitoso cambio Lean.

RP: ¿Por qué tuvo tanto éxito ese cambio a Lean?

ML: Teníamos un terreno fértil sobre el que construir («un juego de palabras intencionado»), porque contábamos con el apoyo total de la alta dirección. Eso fue increíblemente útil. Se trataba de un proceso de transformación y el hecho de que tuviéramos de nuestro lado a los principales líderes nos permitió superar rápida y eficazmente los obstáculos y problemas.

Desde un punto de vista metodológico, el secreto de nuestro éxito fue que pudimos definir el problema muy claramente. Y era un problema estratégico, que afectaba no sólo a nuestra línea de fondo, sino también al cliente.

RP: ¿Cuáles son las dificultades más comunes que encuentran las empresas de construcción en su trabajo diario?

ML: Las hay de todo tipo, por supuesto, pero yo destacaría dos principales. La primera dificultad que veo está causada por el liderazgo. Se suele considerar que las instituciones más jerárquicas de nuestro mundo son el Ejército y la Iglesia. Permítanme decirles que hay una tercera: la industria de la construcción. Me di cuenta de ello al principio de mi carrera. La cultura de liderazgo predominante y extremadamente jerárquica que existe en la construcción (yo también he sido culpable de ello, en mis comienzos) es lo que impide que el cambio eche raíces.

La otra gran dificultad es que, por lo general, una obra no se percibe como un sistema de producción, lo que significa que el trabajo no está tan bien planificado como en una fábrica. La razón por la que la productividad es mucho mayor en la fabricación que en la construcción no es la presencia de máquinas -como mucha gente supone-, sino el sólido trabajo de programación y planificación que se lleva a cabo. Una fábrica planifica el trabajo 21 veces por semana (siete días a la semana, con tres turnos diarios) y, gracias a ese plan de producción, cada trabajador sabe exactamente lo que debe hacer en el transcurso de su turno. Por el contrario, en la construcción se planifica muy poco. Incluso cuando una empresa utiliza el sistema Last Planner, esa planificación sólo tiene lugar una vez a la semana.

No me malinterpretes, Last Planner es una gran herramienta. No es Lean, pero ayuda mucho al generar resultados rápidos y fáciles de obtener que entusiasmarán a los empleados y les animarán a seguir explorando lo que una cultura Lean puede hacer por la empresa.

RP: ¿Cuáles son tus mayores aprendizajes sobre Lean en la construcción?

ML: En primer lugar, como he mencionado antes, contar con el apoyo de los directivos marca la diferencia. Sin embargo, es importante darse cuenta de que no siempre se consigue desde el principio o de un día para otro. Hay que trabajar para conseguirlo. Hay que tener la valentía suficiente para hablar, para intentar explicar por qué Lean tiene sentido desde el punto de vista de los costos y beneficios.

En segundo lugar, es importante no caer en la trampa de considerar que Lean no es más que un conjunto de herramientas para mejorar los procesos. Por supuesto, hay herramientas, pero el pensamiento Lean es mucho más que eso. Es una buena idea comprender el propósito de tu transformación Lean y construir un marco en torno a él, ya que actuará como una brújula que te guiará en tu viaje. Sin ella, te perderás en un mar de 5S y hojas de instrucciones. En la empresa de construcción en la que trabajé, nuestro marco se centraba en tres áreas: planificación y programación; productividad y optimización; y cultura y habilidades (que luego se convirtieron en nuestro principal objetivo).

En tercer lugar, es fundamental tener una idea clara del problema que se intenta resolver. Si no lo tienes claro, te perderás. Asignar un objetivo y una cifra clara para tu ejercicio de resolución de problemas también es una buena práctica, y el marco SMART es una gran referencia para ello.

Otro aprendizaje, que he mencionado antes, gira en torno a Last Planner. Deberías empezar a utilizarlo como sistema para planificar el trabajo de construcción a corto, medio y largo plazo. En el sector de la construcción, existe una correlación directa entre el cumplimiento del plan y la consecución de los entregables. Esto lo sabe todo el mundo. Lo que no todo el mundo entiende es que, antes de cumplir el plan, hay que cumplir cada día el PAC (Porcentaje de Actividades Realizadas, un indicador sencillo que nos dice cómo nos ha ido en comparación con lo que esperábamos). Si cumple sus objetivos diarios, alcanzará los objetivos de todo el plan y cumplirá su promesa al cliente. Esto significa ayudar a las personas del centro a comprender cómo su trabajo de hoy repercutirá en los resultados generales.

Por último, nunca hay que olvidar la calidad. Cumplir el plan y entregar a tiempo es, por supuesto, importante, pero no lo es menos disponer de controles durante todo el proceso que garanticen que la calidad del producto se ajusta a nuestras expectativas y a las de nuestros clientes.

Estas cinco cosas fueron fundamentales para mí a la hora de iniciar experimentos acotados en la empresa para la que trabajaba, que luego condujeron a una transformación más amplia en varias obras.

RP: En Colombia, el pensamiento Lean todavía no está muy extendido en la construcción. ¿A qué se debe? ¿Y cuáles serían los beneficios de difundirlo en esta industria?

ML: El sector de la construcción tiende a ser bastante conservador. No es fácil pensar en gestionar una obra y dirigir a las personas de una manera diferente. Es un cambio cultural en el que hay que trabajar muy duro, pero es imposible ignorar los grandes beneficios que reporta.

Cuando nos pasamos a Lean en la empresa para la que trabajé anteriormente, mejoramos nuestra tasa de cumplimiento del plan de construcción en un 43% en ocho años. No fue de un día para otro, pero fue un resultado sustancial, unido a una mejora del 15% en las entregas a los clientes. Se puede ahorrar mucho dinero. En nuestro caso, unos 850.000 dólares al año.

RP: ¿Qué podemos hacer para que el Lean se extienda en este sector?

ML: Lo primero que deberíamos hacer es hablar con los directores generales y los máximos responsables de las empresas de construcción para ayudarles a entender por qué funciona Lean, por qué tiene sentido. En otras palabras, presentar argumentos comerciales. Pero eso no siempre funcionará, porque no todos los directores generales son receptivos. En lugar de eso, tenemos que hablar con los mandos intermedios como los responsables de productividad y los responsables de calidad y proponerles experimentos, indicándoles en términos inequívocos cuánta mejora pueden esperar de ellos en diferentes escenarios (desde el más pesimista al más optimista). Esto pondrá la pelota en su cancha y acabará con el argumento de que «mi director general no me hace caso». Todos tenemos la responsabilidad de ayudar a que el Lean prospere.

By: Planet Lean

Mauricio Llanos: Lean Transformation Manager and Coach de Lean Institute Co.

Fecha de Publicación: 29/07/24 – Autor: Roberto Priolo

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