REPORTAJE – Mientras las cadenas de suministro mundiales sufren continuas alteraciones, el autor aborda los conceptos erróneos sobre el Just-In-Time que siguen apareciendo en los medios de comunicación.

Just-In-Time significa, en primer lugar, “a tiempo”. Como en… no tarde. No hay escasez, no hay desabastecimiento. Una vez que sepa que puede lograr eso -sin desabastecimiento-, intente tener en su cadena de suministro “lo justo”. Ni demasiado, ni demasiado poco. Ni demasiado pronto, ni demasiado tarde.

He perdido la cuenta del número de artículos que han aparecido en el último año culpando de la escasez mundial al JIT. Tales artículos, como El mundo sigue teniendo escasez de todo. Acostúmbrate a ello, incluyen invariablemente entrevistas con expertos que se citan fuera de contexto. Si se leen los comentarios de los expertos en lugar de las interpretaciones de los reporteros, rara vez se encuentra una condena del ECI, per se. Otro artículo reciente tenía el pegadizo título de “Cómo el mundo se quedó sin nada” y presentaba una foto (similar a la de arriba) de un verdadero Monte Everest de contenedores de transporte y afirmaba que el transporte JIT es el centro de lo que ha ido mal: “El Just-In-Time se está retrasando”.

¿Cómo es posible que esa imagen de contenedores de transporte apilados a una altura kilométrica y la descripción de enrevesadas cadenas de suministro lejanas puedan parecerle a alguien algo remotamente parecido a algo llamado “Just-In-Time”? Respuesta: no puede, a menos que no se tome el asunto en serio

CONCEPTOS ERRÓNEOS

Los malentendidos sobre el JIT provienen de diversas fuentes. Por mencionar algunas: las escuelas siguen enseñando la “optimización de la cadena de suministro” como un conjunto de algoritmos divorciados de la confusión de las operaciones del mundo real; las empresas de TI invierten en soluciones tecnológicas (y el mundo está enamorado de ellas), como los sistemas ERP supuestamente llave en mano, que durante casi 50 años no han cumplido sus promesas; los líderes empresariales siguen teniendo una mentalidad impregnada del paradigma de la producción en masa con un pensamiento de retorno de la inversión estrechamente centrado (que el profesor H. Thomas Johnson, de la Universidad Estatal de Portland, desmenuzó con lucidez hace más de dos décadas).

En realidad, los malentendidos comenzaron desde el principio. El primer libro en inglés sobre el tema -Inventarios Cero, de Robert “Doc” Hall- tenía un contenido excelente y rompedor, pero su título era desafortunado. Hall sabía que el título era incorrecto, pero en la industria editorial tradicional, el editor decidía los títulos. El contenido era revolucionario, el título era pegadizo, pero demasiados empresarios no pasaron de la portada.

En lugar de quejarme simplemente de los malentendidos, debería reconocer que hay dos desafíos insolubles aquí.

En primer lugar, la mentalidad fundamental que subyace en la gestión del flujo de valor de Lean difiere radicalmente del pensamiento convencional (de masas) -de “más es mejor” a “sólo lo suficiente-, al igual que la convicción asociada de que Lean es un sistema de aprendizaje, diseñado para permitir el aprendizaje en cada paso del camino.

En segundo lugar, el conocimiento profundo que comprende el pensamiento y la práctica lean es tan rico que cuanto más profundo elijas ir como aprendiz, más profundo te llevará el pensamiento lean. De este modo, se siguen desplegando niveles adicionales de significado y aplicaciones. Abatir las ideas lean en cualquier momento puede resultar frustrante para quienes pretenden hacerlo, porque siempre hay más por descubrir.

“SOLO LO SUFICIENTE”

Toyota se replantea su sistema JIT, es otra información errónea. De hecho, en cierto modo se “replantea su sistema JIT” cada vez que envían un producto.

El JIT, al igual que todas las dimensiones del Lean, tiene por objeto permitir el aprendizaje y la mejora constantes, especialmente en la primera línea del trabajo de creación de valor.

Sin embargo, el pensamiento fundamental del JIT no se “reconsidera”, sino que se confirma con la decisión de almacenar cuatro meses de componentes críticos antes de la escasez que la empresa veía venir. Esa acción fue totalmente coherente con el JIT y está permitiendo a la empresa volver a liderar la industria mundial en ventas este año, superando incluso a GM en su mercado doméstico norteamericano.

Dicho esto, aunque Toyota fue pionera en el JIT y en la reducción de los inventarios resultantes, es agradable ver que la industria del automóvil se enfrenta por fin a su enorme problema de productos acabados. Durante la mayor parte de un siglo, los fabricantes de automóviles (incluyendo, en general, a Toyota) operaron con un modelo que suponía un inventario de varios meses de vehículos terminados. Increíble. ¡Horroroso!.

Es excelente ver que ese paradigma está siendo aplastado por las fuerzas gemelas de la escasez inducida por la pandemia y el bienvenido movimiento hacia las ventas directas, promovido por nuevos participantes como Tesla y Rivian, que obvia la necesidad de enormes cantidades de inventario de productos terminados en el campo. Rivian envió sus primeros vehículos el mes pasado; cada vehículo lleva el nombre del cliente cuando sale de la cadena de montaje, y la empresa pretende operar con un inventario de productos acabados nulo (lo que quizá reivindique el título original del libro de Doc Hall).

Es cierto que el objetivo del JIT es retener menos en cada punto del sistema. Mantener lo justo -ni más ni menos- permite la capacidad de respuesta. Sin embargo, lo que es “justo lo suficiente” es una función de varias características (según lo anterior), incluyendo la estabilidad y la previsibilidad, así como las decisiones empresariales relativas a la instalación de la capacidad. La actual escasez mundial es esencialmente una función de la volatilidad de la demanda y de decisiones problemáticas sobre qué capacidad instalar y dónde. La carrera desenfrenada por utilizar China como base de capacidad para todo está siendo cuestionada con razón. Ya era hora.

Una vez más, todos juntos ahora:

El objetivo del JIT es garantizar que el artículo correcto esté en el lugar correcto, en el momento correcto y en las cantidades correctas.

Para ello, busca un conocimiento profundo de la dinámica de la cadena de suministro, en general, y de las características de cada artículo en cada cadena de suministro, en particular, y les aplica un conjunto definido de principios y prácticas de gestión del flujo de valor.

Los profesionales se preguntan cuál es la previsibilidad y la variabilidad de cada artículo en cada punto de la cadena. ¿Cómo se pueden acortar los plazos de entrega y hacer que las entregas sean más fiables y receptivas? El movimiento frecuente de pequeñas cantidades encaja a la perfección con el hecho de capacitar a las primeras líneas para que sean dueñas de sus propios experimentos, iniciados por ellos mismos.

Las cadenas de suministro enrevesadas y de larga distancia, impulsadas por sistemas informáticos de caja negra, van en contra de esta intención, por lo que las decisiones empresariales ampliadas relativas a la instalación de capacidad (dónde y cuánta) son fundamentales para crear una estructura que permita que un verdadero sistema JIT funcione con eficacia.En cuanto a la cuestión de las cantidades de inventario, cuanto más fiable y receptivo sea el proceso de suministro, más bajo puede y debe ser el inventario. Cuando la variabilidad, la inestabilidad y la incertidumbre son elevadas, los inventarios deben aumentar en consecuencia, ya que se duplican los esfuerzos para estabilizar la situación y/o comprender la variación.

Los principios son bastante sencillos (aunque lamentablemente se malinterpreten), pero su aplicación puede ser terriblemente compleja. Algunos recursos que pueden ayudar son el clásico JIT Factory Revolution de Hiroyuki Hirano, la reciente y exhaustiva revisión de Christoph Roser sobre el aspecto “pull” de JIT All About Pull Production, y la guía práctica de Art Smalley para aplicaciones en fábricas, Creating Level Pull.

EL JIT ES LA SOLUCIÓN, NO EL PROBLEMA

Algunos de los expertos citados en los artículos contra el JIT condenan, con razón, los enfoques centrados en la reducción de costes como el demonio que subyace al lío de suministro global en el que nos encontramos. De hecho, estos enfoques afectan negativamente a la salud de la cadena de suministro, a la rentabilidad de una empresa y a la satisfacción de las necesidades de los clientes.

Una situación en la que todos pierden. En el artículo “En el mundo sigue faltando de todo” al que se hace referencia anteriormente, un experto observa que “aquí hay una auténtica incertidumbre”, mientras que Wally Shih, de Harvard, se lamenta: “Tenemos este círculo vicioso en el que todos los instintos humanos naturales responden y empeoran el problema”. Es cierto que la incertidumbre genuina es alta y que los instintos humanos están empeorando el asunto. Pero las causas de esos problemas no tienen nada -cero, nada, cero- que ver con el JIT. El JIT no es una estrategia/práctica de reducción de costes.

Es una estrategia/práctica para construir un flujo de suministro resistente sin (mínimo) escasez y sin (mínimo) desperdicio. Esto conduce a una reducción de los costes, a una mayor rentabilidad y a una mayor satisfacción de los clientes. La propia descripción de la filosofía de la cadena de suministro que se necesita hoy en día. Una situación en la que todos ganan.

Just-In-Time comienza con “in-time”. No creo que sea tan difícil de entender. El concepto es un clásico de Drucker, en realidad: la eficacia antes que la eficiencia. Pero, difícil de entender o no, es cierto que es difícil de conseguir, y en el mundo actual es cada vez más difícil. Más que la causa, el JIT es, de hecho, la cura para los males actuales de la cadena de suministro.

Words: Words: John Shook, Chairman, Lean Global Network

Articulo by: Planet Lean

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