Volando alto: Lean Thinking en avianca
Hablamos con el vicepresidente de Mantenimiento e Ingeniería de avianca para conocer los esfuerzos que está haciendo la aerolínea para cumplir su promesa a los pasajeros.
RP: Robert Priolo
AP: Albert Pérez
Roberto Priolo: ¿Puedes contarnos un poco sobre el trabajo del Departamento de Mantenimiento e Ingeniería de avianca?
Albert Pérez: La seguridad es, por supuesto, nuestro principal objetivo: con nuestro programa de mantenimiento, nos aseguramos de que todos los componentes y motores se inspeccionan de forma rutinaria y que cualquier problema se soluciona rápidamente. Esto significa responder inmediatamente a cualquier problema que se señale, pero también y cada vez más intentar anticiparnos a los problemas utilizando la enorme cantidad de datos que recopilamos de cada vuelo.
Trabajamos para garantizar que los aviones estén disponibles para nuestros pasajeros día tras día. Esto forma parte de nuestro compromiso de llevarlos a su destino de forma segura y puntual. Esto es particularmente importante para nosotros ahora: la aerolínea tiene un ambicioso plan de expansión que incluye más rutas y conexiones más frecuentes.
RP: avianca es una de las aerolíneas de operación continua más antiguas del mundo. ¿Cómo se cambia una empresa de 104 años y por qué crees que Lean Thinking puede ser la forma de hacerlo?
AP: Incluso antes de la pandemia de Covid-19, en la que todas las aerolíneas sufrieron, ya nos habíamos dado cuenta de que necesitábamos una transformación, y ya llevamos dos años y medio en ello: nuestro enfoque actual es hacer, que volar sea accesible para todos (algo a lo que los europeos, por ejemplo, están más acostumbrados, dada la presencia de compañías de bajo costo establecidas como Ryanair, Wizzair o Vueling). Las personas quieren y necesitan volar, y nosotros nos estamos transformando para que puedan hacerlo.
Por supuesto, cambiar la cultura y los comportamientos en una organización heredada de 14.000 personas no es fácil, pero creemos que Lean Thinking es el enfoque perfecto para conseguirlo. Hay dos razones principales para ello. En primer lugar, permite que arraigue una cultura de resolución de problemas, al animar a las personas a plantearlos, hablar de ellos, analizarlos y resolverlos de una vez por todas. En segundo lugar, Lean crea responsabilidad al facultar a las personas para que tomen la iniciativa de resolver problemas, cuestionen el statu quo y se apropien de su trabajo.
Estas dos ideas no estaban muy extendidas en avianca antes de que Lean Thinking entrara en escena, y creo que son la mayor contribución de la metodología a nuestra transformación. El resultado de nuestro profundo conocimiento de Lean, significa que cada vez somos más rápidos a la hora de resolver problemas, atacándolos en cuanto aparecen, antes de que se vuelvan demasiado grandes y costosos de gestionar.
También creo que es difícil que las personas cambien su forma de trabajar sin una referencia, y Lean actúa definitivamente como un faro para nosotros en ese sentido.
RP: El viaje Lean de avianca pasó por una transición propia, haciendo que las personas fueran cada vez más conscientes de la importancia de transformar la cultura, no sólo el proceso.
AP: Siempre hemos hablado de cambio de cultura porque sabíamos que las herramientas por sí solas no podían transformar el ADN de nuestra empresa. Es cierto, sin embargo, la primera fase de nuestro viaje se centró en dar a las personas una comprensión básica de los principios y técnicas Lean. Lo que estamos haciendo ahora es tratar de desarrollar habilidades y comportamientos de liderazgo para llevarlos a un nivel en el que podamos apoyar eficazmente el cambio que queremos ver en avianca: estamos ayudando a nuestros líderes a cambiar visiblemente sus comportamientos y a desarrollar nuevos hábitos de gerenciamiento para sentar el ejemplo correcto. Esta es la única manera de permitir que Lean eche raíces.
"La resolución de problemas forma parte del trabajo diario, no es una molestia ni un trabajo extra".
RP: ¿Qué tipo de comportamientos diarios intenta fomentar, tanto en la primera línea como en el liderazgo?
AP: Puedo decirle lo que estamos haciendo con nuestros técnicos. Tenemos unos 1.000 en nuestras instalaciones de Bogotá y Medellín y otros 1.000 repartidos por otros lugares. Su trabajo es lo que realmente mueve la aguja. El mayor cambio que hemos introducido es nuestro modo de interactuar con ellos y ahora les comunicamos a diario lo que esperamos de cada uno. ¿Cuáles son sus objetivos? ¿Qué significa hacer bien el trabajo? Antes hablábamos de objetivos estratégicos, y a ellos les costaba entender cómo su trabajo podía influir en ellos. Así que hace poco empezamos a traducir esos objetivos de la empresa en indicadores y metas significativos que pudieran entender y respaldar de verdad.
Esto ha sido posible gracias a la introducción del Gerenciamiento Diario. Ahora, al final de cada turno, celebramos una reunión informativa en la que se analizan y discuten los indicadores. Cada vez que se detecta un desfase, se responsabiliza a alguien de su resolución, para garantizar su seguimiento.
Uno de los indicadores que seguimos con ellos son los retrasos. Los aviones tienen de vez en cuando “problemas técnicos” -una luz exterior defectuosa, por ejemplo-, pero eso no significa que el avión tenga que salir más tarde de lo previsto. Durante las sesiones informativas, debatimos con los técnicos qué podemos hacer para solucionar el problema rápidamente y permitir que el avión afectado siga saliendo a tiempo. Podemos establecer normas, por ejemplo, para corregir el problema de inmediato aprovechando el flujo de comunicación eficaz que hemos establecido ahora en nuestras operaciones.
Lo que aún nos falta es comprender que la resolución de problemas forma parte del trabajo diario, no es una molestia ni un trabajo extra. Es nuestra responsabilidad ejecutar el programa de mantenimiento, pero también hacer frente a cualquier imprevisto con la mayor rapidez posible. Ese es el “paso atrás” que damos como líderes, para cerrar la brecha en la comprensión que tienen las personas de lo que implica su trabajo. Hay más: como líderes, nuestro papel también es crear problemas de vez en cuando, ya sea porque queremos mejorar el nivel o innovar.
RP: Con las personas dispersas por distintos lugares, ¿cómo se aseguran de que el mismo mensaje llegue a todos?
AP: No es fácil, porque la forma más directa y eficaz de cambiar una cultura es contar con la participación directa de los líderes. De ellos depende dar ejemplo con sus comportamientos. Como vicepresidente del área, tengo que asegurarme de que los 15-20 líderes con los que tengo una interacción directa y constante estén perfectamente alineados con nuestra estrategia de cambio y de que sus comportamientos y acciones cotidianas ayuden a los demás a completar también esa transición.
También contamos con un equipo de mejora que participa en todos los equipos de Gerenciamiento Diario y apoya la labor de los líderes ofreciéndoles coaching y feedback. Estos líderes acuden a diario al gemba para asegurarse de que el trabajo se realiza como es debido y para ayudar a las personas con cualquier problema que puedan tener. Este es nuestro enfoque para acercar Lean a todos los miembros del departamento.
RP: ¿Cómo ha cambiado tu día a día como líder? ¿Qué has aprendido desde el comienzo de este viaje?
AP: Me incorporé a avianca hace dos años y medio. Una de las primeras cosas que hice fue recopilar información sobre cómo hacíamos las cosas, cómo resolvíamos los problemas. Solíamos tener una reunión a primera hora de la mañana con unas 150-200 personas para hablar de lo que había pasado el día anterior y de lo que podíamos esperar para el día en curso. Estas reuniones se centraban a menudo en las cosas equivocadas. Así que, aprovechando el Gerenciamiento Diario, cambiamos la forma de reunirnos: tenemos una estructura escalonada de reuniones más pequeñas, en las que se hace un seguimiento de los indicadores y se abordan las brechas. La reunión de las 7 de la mañana se realizan ahora a las 9.30, lo que nos da tiempo para comprender los problemas que tenemos, recopilar toda la información que necesitamos e identificar aquello a los que debemos dar prioridad.
He aprendido a delegar conscientemente. Siempre estoy disponible para ir a nuestro hangar y ver el trabajo por mí mismo, cuando es necesario, pero es importante para el avance de la organización que cada uno se ocupe de los problemas de los que es responsable. Los directivos no deben estar preocupados todo el tiempo por los problemas tipo 1 y 2. No pueden centrarse únicamente en apagar incendios. Por eso tenemos que responsabilizar a las personas y ayudarles a desarrollar un sentido de propiedad. Si lo hacemos, nuestro trabajo como directivos podrá centrarse en mejorar las cosas e innovar (problemas tipo 3 y 4).
"Hemos mejorado la productividad de nuestros técnicos en un 40%. La puntualidad técnica ha mejorado un 30% y la disponibilidad de nuestros aviones se ha duplicado".
RP: ¿Qué resultados has obtenido? ¿Qué has conseguido hasta ahora?
AP: No hay nada más gratificante que ver que nuestro duro trabajo está dando sus frutos. Ya hemos mejorado la productividad de nuestros técnicos en un 40%. La puntualidad técnica ha mejorado un 30% y la disponibilidad de nuestros aviones se ha duplicado. En 2019, teníamos un 6-7% de nuestra flota parada por mantenimiento en un momento dado, mientras que ahora estamos en menos del 3%. Todavía nos queda mucho por hacer, por supuesto, especialmente en la transformación de los comportamientos de liderazgo. Esto es lo más difícil de cambiar.
También esperamos involucrar a otras partes de avianca en esta transformación. El cambio Lean es más eficaz cuando implica a todos los miembros de una organización, y nos complace ver que el interés por esta forma radicalmente diferente de trabajar aumenta en otras áreas.
Autor: Robert Priolo
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