10 obstáculos para la transformación Lean - Lean Institute Colombia

El autor comparte las lecciones que aprendió de las luchas que Halfway Toyota encontró durante su transformación de años.


Palabras: Terry O’Donoghue, asesor sénior, Halfway Toyota


El viaje lean del Halfway Group se ha documentado ampliamente aquí en Planet Lean (lea nuestros artículos aquí). En cualquier medida, la transformación ha sido exitosa, pero esto no significa que todas las iniciativas hayan tenido éxito o incluso que todos los sitios hayan tenido éxito. De hecho, han habido muchas luchas y fracasos en nuestro viaje, y creo que de ahí proviene el mayor aprendizaje.

En este artículo, me gustaría compartir las lecciones más importantes que se han derivado de estas luchas, con la esperanza de responder algunas de las preguntas más comunes que la gente hace al reflexionar sobre el pensamiento Lean: ¿qué se interpone en el camino de una transformación? ¿Qué detiene u obstaculiza la implementación de lean? ¿Por qué luchamos para que se quede en todas partes?

 

1. DESALINEACIÓN

Dedicar tiempo a construir la alineación en torno a un objetivo compartido, a través del diálogo, escuchar e involucrar a las personas, siempre vale la pena. Por el contrario, la falta de alineación representará un obstáculo importante para la implementación ajustada de una organización y, más en general, el desempeño.

¿Y dónde reside la responsabilidad de desarrollar la alineación? Gestión, por supuesto. Usemos una analogía deportiva para aclarar el punto. Piense en los equipos franceses en las competiciones de la Copa Mundial de la FIFA 2010 y 2018. El equipo de 2010 en Sudáfrica estuvo repleto de personas talentosas (incluidos Evra y Henry), pero su desempeño fue pésimo. Salieron después de la primera ronda en medio de controversias y conflictos dentro del equipo y entre el equipo y la gerencia. El equipo de 2018 no tenía más talento en lo que respecta a los jugadores individuales, pero su actuación en Rusia fue sobresaliente y ganó la Copa del Mundo.

El propósito de los dos equipos era el mismo y el talento disponible era similar. La estructura o cultura del fútbol francés no podría haber cambiado tanto en ocho años. Pero la actuación fue muy diferente. ¿Esa diferencia podría provenir de la alineación, los valores y los comportamientos? ¿Fue la diferencia en la capacidad de los diferentes entrenadores para sacar lo mejor del equipo alineando a todos los jugadores en torno al propósito y la forma en que jugarían juntos para lograr el propósito? A veces, la capacidad del equipo no es suficiente y la ejecución es deficiente. A veces, el enfoque y el estilo son inadecuados para superar a la oposición. En 2010 fue la falta de cohesión y compromiso. Algunos equipos simplemente no “hacen clic” (entre ellos o con sus líderes). Si el entrenador no puede superar este obstáculo, tal vez debería aceptar que a veces simplemente no son los entrenadores adecuados para un determinado equipo. Domenech no era adecuado para el equipo de 2010. Deschamps tenía razón para el equipo de 2018. Se mostró primero en la alineación y el compromiso y luego en los resultados.

 

2. REMUNERACIÓN

Un problema que enfrentamos una y otra vez, generalmente al comienzo de cualquier nuevo esfuerzo, es la forma en que pagamos a nuestra gente. Medir y remunerar a las personas en función del desempeño individual de su silo funcional centrado en la transacción actual no es la forma más inteligente de hacer que piensen en el flujo horizontal de valor hacia el cliente. Sin embargo, lo hacemos todo el tiempo en la industria minorista de automóviles (y en otros lugares, en realidad). Se necesita un gran esfuerzo para cambiar este enfoque, pero una vez que lo hace, el progreso puede ser rápido. Dejar en claro el valor para el cliente y el flujo de valor que lo crea y luego recompensar a los empleados involucrados en el flujo como un equipo (compartiendo las recompensas, todos obtienen o ninguno obtiene) cuando el desempeño alcanza la meta mueve el enfoque hacia la colaboración en torno al flujo de valor para el cliente.

 

3. MEDIDAS Y MÉTRICAS INCORRECTAS

En la industria del automóvil, la clasificación y el resultado se han vuelto dominantes y un fin en sí mismos. Se trata de la puntuación, en contraposición a los fundamentos del valor para el cliente de la calidad correcta la primera vez a tiempo y lo que se necesita para garantizar que se logre. El personal se vuelve experto en jugar las métricas para obtener una buena puntuación y se pierde el enfoque en el trabajo real. Fácil de medir, pero criterios superficiales (como el logo de la empresa en la espuma de capuchino) se utilizan como sustituto en lugar de medir el trabajo real. La forma en que la administración interactúa con el trabajo también es fundamental. Deming dijo una vez que gran parte del comportamiento administrativo se trata simplemente de encontrar y registrar las fallas de los hombres. El papel real de los líderes radica en eliminar las causas del fracaso y ayudar a las personas a hacer un mejor trabajo con menos esfuerzo, en lugar de exhortarlos a esforzarse más. Cómo y dónde mire las métricas determinará si simplemente está registrando fallas o si está en condiciones de ayudar a las personas a resolver los problemas que enfrentan. Las medidas deben reflejar el estado del trabajo, dónde ocurre como sucede. Esto es mucho más útil para las personas que se centran en resolver problemas y generar valor que cualquier revisión mensual de la información financiera.

He visto una y otra vez cómo las medidas más comunes que se utilizan en los concesionarios no suelen proporcionar una imagen clara de la situación. A menos que revise la forma en que mide el desempeño y revise el trabajo, su rol como gerente terminará siendo una barrera para la transformación que busca. Todo se reduce a cómo ve el papel del líder. ¿Ve al líder en el pináculo de la pirámide tradicional, donde todo está configurado para “informar” alimentando la información hacia arriba para que el líder pueda decidir, o ve al líder como la base de una organización que está configurada para apoyar a los trabajadores de primera línea que sirven a los clientes?

 

4. APOYO DE LOS ALTOS EJECUTIVOS

El compromiso entusiasta de los líderes superiores es útil, pero raro. A veces, la negligencia benigna es lo mejor que puede esperar y, la verdad es que puede llegar muy lejos con una negligencia benigna.

El entusiasmo por la transformación lean es a menudo más fuerte entre los trabajadores de primera línea, quienes rara vez muestran resistencia.

Una vez que las medidas están alineadas y se establece un entorno de apoyo, su creatividad se desata. Y los resultados pueden ser asombrosos. El impacto real del apoyo de los altos ejecutivos entra en juego cuando los entusiastas trabajadores lean se topan con la resistencia de sus compañeros o de alguien superior a ellos en la jerarquía.

El apoyo que obtengan del jefe para superar esa resistencia determinará hasta dónde puede llegar esa transformación. Sin apoyo, la transformación se limitará a la parte de la pirámide de la que es responsable el individuo. Las personas solo pueden mejorar el trabajo cuando se les concede la autoridad para hacer los cambios necesarios para alinearse con el nuevo pensamiento, pero cuando falta un jefe de departamento o incluso un líder de equipo, aún pueden lograr mucho dentro de su propia esfera de responsabilidad.

Es la hostilidad encubierta la que resulta fatal para los esfuerzos de transformación.

 

5. GUERRAS TERRITORIALES

Esta es probablemente el área más sensible de una transformación. Llámelo resistencia al cambio o política, pero se trata de una lucha por el control. No es raro que un enfoque que involucra al personal y hace visibles los problemas exponga la inseguridad de algunos gerentes, cuya comprensión de cómo funcionan las cosas está siendo desafiada. No todo el mundo lo maneja bien y en Halfway algunas de las mayores dificultades que enfrentamos se redujeron a esto.

Requiere una intervención de alto nivel y las expectativas explícitas del ejecutivo para superar este obstáculo, que puede acabar siendo fatal para una iniciativa. Esta es un área en la que a menudo me veo obligado a retroceder en la solución más pobre: ​​cambiar a la persona. Recuerde que estas dificultades se magnifican cuando utiliza un equipo de expertos lean para difundir e implementar la transformación: si no puede incorporar lean en el trabajo y la responsabilidad de las personas de primera línea, se encontrará con más y más estas batallas territoriales.

 

6. CUIDADO CON EL EXPEDIDOR

Ohno dijo una vez: “Deje que el flujo administre el proceso, no deje que la administración administre el flujo”. Gran parte de lo que hemos logrado en Halfway se basa en la búsqueda incesante de fluir. El flujo de una pieza impulsa la necesidad de mejorar la calidad a un estándar consistente y mantiene cualquier desviación clara y obvia, ninguna de las cuales es compatible con la aceleración. A continuación, se muestra un ejemplo: la operación de montaje en nuestro concesionario más grande, en Johannesburgo, fue una fuente de frustración para los clientes y los vendedores. Tenía una calidad dudosa y tasas de desperdicio alarmantes y rara vez terminaba los vehículos en el tiempo prometido.

En 2016, seguimos una estrategia de centralizar las operaciones de soporte, como el equipamiento, para crear una industrialización similar a una fábrica y liberar espacio en el concesionario para más trabajo minorista. Cuando el sitio que habíamos elegido dejó de estar disponible, tuvimos que optar por uno que estaba a 29 kilómetros de distancia, demasiado lejos para que un gerente de ventas, que era un expedidor compulsivo, interfiriera con la operación. El mismo equipo, con el mismo líder, pudo establecer y proteger el flujo y, sin interferencias, el rendimiento mejoró drásticamente, y esta operación es ahora el mejor de los ejemplos de líneas de modelos que tenemos. Recuerde: cuanto más alto sea el expedidor, mayor será el peligro para su operación.

 

7. NO CONOCER EL TRABAJO

Para asumir un papel de liderazgo, debe tener conocimiento del trabajo. Debe comprender lo suficiente para poder contribuir al diseño del proceso y garantizar el flujo de valor sin obstáculos para el cliente. Si no es así, debe ser capaz de escuchar lo suficiente a las personas que entienden el proceso, para averiguar cómo aplicar los principios a ese conocimiento y mejorar el trabajo. Siempre se trata del trabajo.

 

8. FALTA DE VALOR

Uno de los efectos más insidiosos de las medidas desalineadas y de los puntos de referencia inapropiados es el miedo que generan en las personas de alto rendimiento. Lean necesita que seas valiente. Debes tener la confianza de que un experimento fallido no es fatal. Más peligrosa aún es una situación en la que las métricas en las que confía no dan una lectura válida de su situación (como las evaluaciones superficiales y la respuesta superficial que generan, que no están arraigadas en la calidad y parecen seguir la idea de que si el cliente no se ha quejado que debe significar que el trabajo es bueno). Este miedo puede resultar en estancamiento. Con el tiempo, las métricas te alcanzarán y luego ya no serás el número uno.

 

9. FALTA DE HUMILDAD Y HONESTIDAD

Va de la mano con el punto anterior. Lean necesita un líder que sea humilde y que se enfrente a la realidad de que las cosas pueden no ser tan buenas como pensaba. El propósito de la visualización es mostrar las cosas como son y exponer los problemas. Sharon Visser, quien lideró la transformación en nuestra operación más grande de Botswana en Maun, habla sobre las demandas emocionales de darse cuenta de cuán pobre fue el desempeño una vez que las medidas se hicieron visibles.

Una vez que haya aceptado enfrentar la dura realidad, ver las cosas desde una nueva perspectiva sienta las bases para el emocionante trabajo de resolver los problemas que han sido expuestos. Gracias a que fue capaz de ser tan honesta sobre la posición de partida, Sharon se ha destacado por liderar una transformación que ahora es un modelo para el país y está difundiendo el pensamiento y la práctica lean mucho más allá de las operaciones de Halfway en Botswana.

 

10. NO HACER EL DETALLE

La estandarización es solo estandarización cuando se hace en detalle y se puede repetir. Ésta es la única manera de hacer obvias las desviaciones y de incorporar calidad en el trabajo. Ahora, en el comercio minorista, las personas a menudo no son buenas en los detalles y, por lo tanto, suelen tener dificultades para garantizar que los estándares sean explícitos y protegidos. Pero sabemos que este es el camino a seguir. El ahora famoso ejemplo del equipo de relevos masculino japonés en los Juegos Olímpicos de Río, que se centró en la entrega del testigo para eliminar el desperdicio y superar la desventaja que tenían en la velocidad recta, es una indicación de lo que se puede lograr con recursos limitados. Una mejora de 1,28 segundos en 400 metros se traduce en unos 15 metros a la velocidad a la que están corriendo, una diferencia fenomenal que se logra simplemente comprendiendo los detalles del cambio de testigo. Asegúrese de que su gente se concentre en los detalles al escribir sus estándares y de que los escriban con su propia letra en el lugar de trabajo. De esa manera, se sentirán cómodos para cambiar el estándar cuando encuentren una mejor manera de hacer el trabajo. Los estándares cuidadosamente mecanografiados y laminados (o incluso enmarcados) son a menudo una señal de que la mejora se ha detenido y que el estándar se ha congelado. Mantenga la autoridad y la responsabilidad de redactar y actualizar los estándares con las personas que realizan el trabajo.


¿QUÉ HACE QUE LEAN SEA SOSTENIBLE?

La sostenibilidad es el santo grial que estamos buscando. De hecho, si se trata de una transformación, significa que es sostenible; de ​​lo contrario, es solo una intervención que durará mientras dure la energía externa. Sostenibilidad significa generar esa energía desde adentro.

En mi experiencia, las personas que están progresando más, haciendo las cosas más innovadoras e impactantes y probando los experimentos más creativos son aquellas que tienen una obsesión por la mejora continua y lean. No puedes motivar a la gente. Tengo mis dudas de si incluso puedes inspirarlo. Es algo autogenerado que viene desde adentro, estimulado por el éxito, pero es individual y particular de cada persona. Cuanto más obsesivos están por eliminar el desperdicio y mejorar el trabajo, más lejos van y más impacto tienen. Los hermanos Blues, Elwood y Jake, estaban en “Una misión de Dios”. Tal vez eso encapsule el tipo de actitud que proporciona la energía que impulsa el pensamiento Lean sostenible.

 

EL ENFOQUE QUE SEGUIMOS

En Halfway, siempre comenzamos mirando el trabajo y tratando de entender su mezcla. El objetivo es fluir, lo que solo es posible cuando el trabajo es predecible. Entonces, separamos el trabajo predecible del impredecible.

Una vez que logramos el flujo, los beneficios son dramáticos: eso crea las condiciones para que las personas quieran continuar con sus esfuerzos de mejora. Más adelante, podrá descubrir cómo hacer que el trabajo que actualmente es impredecible sea más predecible. Después de crear una secuencia separada para el trabajo predecible, puede usar herramientas lean para desarrollar el trabajo estándar.

Una vez que se establece y documenta un estándar, la visualización de las brechas puede iniciar el ciclo PDCA. Esto forma la base para el desarrollo de la capacidad de resolución de problemas de los miembros del equipo. Es esta capacidad de resolución de problemas la que determinará el éxito a largo plazo de la mejora continua. No se logra nada sostenible instruyendo a los miembros del equipo para que cambien a un mejor proceso o mostrándoles cómo mejorar el proceso. Solo resolviendo problemas reales se desarrolla la capacidad de resolución de problemas. Luchar con un problema es donde ocurre el aprendizaje y el desarrollo.

Guiar a las personas a través del proceso de identificar el problema, analizar los datos, desarrollar una hipótesis y luego diseñar un experimento para probar la hipótesis es la única forma de ayudarlos a aprender de una manera que les ayude a jugar el juego de la mejora continua. No se trata de cumplimiento y auditoría; se trata del desarrollo de la habilidad de aprender a ver una brecha y de responder a ella resolviendo cómo evitar que vuelva a ocurrir. Aprendes de tu propia lucha.

Fuente Plante Lean

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