El pensamiento Lean «mueve montañas» en este hospital de Brasil

Al hacer del Lean su forma de pensar y actuar, un hospital en Porto Alegre, Brasil, mejoró dramáticamente el flujo de pacientes y transformó su cultura.

Entrevistado: Frederico Tarrago, especialista en procesos e innovación, Hospital Molinos de Viento – Porto Alegre, Brasil

Planet Lean: ¿Cómo empezaste tu viaje Lean?

Frederico Tarrago: Lo primero que hicimos, en 2012, fue enseñar el pensamiento Lean a nuestra gente, con la ayuda de Lean Institute Brasil. De hecho, me uní al hospital dos años después. Al ser nuevo en el sector de la salud (llegué a él desde la industria automotriz), al princio me sentía muy inseguro sobre el enfoque y sus métodos. No estaba solo: la gente no tardó mucho en comenzar a hacer la infame pregunta: «¿Lean no es solo para la manufactura de autos?»

Estaba claro que el desafío sería mostrarles los beneficios de la metodología. Rápidamente nos dimos cuenta de que la mejor manera de hacerlo sería llevar a las personas a ganancias rápidas en ciertos departamentos, mostrar resultados, aumentar la confianza de nuestros primeros adoptantes y obtener el apoyo del personal.

Comenzamos con pequeños kaizens para mostrar a las personas (y a la gerencia) cuán indolora e impactante podría ser la mejora, de modo que luego podamos impulsar nuestros esfuerzos Lean hacia adelante.

PL: ¿Cuál era la situación inicial, entonces?

FT: Hubo mucho estrés en la organización, nuestra sala de emergencias estaba completamente llena, teníamos demasiada gente trabajando en algunas áreas y muy pocas en otras, siempre carecíamos de camas libres y el personal no tenía tiempo para mejorar el trabajo (ni la oportunidad de compartir sus ideas).

PL: ¿Qué áreas del hospital tuvieron un alcance Lean después de esos primeros experimentos?

FT: La primera fase de nuestra transformación involucró las funciones de soporte, no las funciones básicas, como el área de pacientes hospitalizados. Esos llegaron en una etapa posterior. Cuando abordamos las funciones de soporte, utilizamos las ganancias rápidas para hacer que las personas se comprometieran, mientras que para el área de pacientes internados fuimos transparentes al resaltar las brechas que debíamos llenar y por qué necesitábamos que las personas nos ayudaran.

PL: ¿Cuáles dirías que eran las fases principales en tu viaje?

FT: Primero, construimos los cimientos para la transformación, ayudando a la organización a aprender a ver el desperdicio y capacitando a nuestra gente. A continuación, iniciamos algunos proyectos y mejoras que nos llevaron a obtener ganancias rápidas, a fin de mostrar qué tan beneficioso podría ser Lean. Ponemos mucho énfasis en celebrar esas primeras victorias.

Finalmente, comenzamos a centrarnos en mantener los resultados que hemos logrado, lo que significa que confiamos menos en la capacitación y más en el coaching.

PL: ¿Encontraste resistencia cuando intentaste cambiar la cultura?

FT: Tuvimos un gran desafío, porque somos una organización de 90 años con una cultura antigua que estaba muy arraigada en la mente de las personas. Sin embargo, a pesar de esto, las personas parecían estar muy agradecidas con la jornada Lean desde el principio. Finalmente obtuvieron la ayuda que necesitaban para mejorar las cosas y se les dio la oportunidad de aprender todos los días en el trabajo.

PL: ¿Cómo contribuyen a la transformación las «reuniones en el gemba» que se hacen en el hospital?

FT: Son absolutamente necesarios para involucrar a todas las áreas. Antes de estas reuniones, las personas nunca tuvieron la oportunidad de hablar, y mucho menos hacerlo a diario. Todos tenemos diferentes prioridades, lo que, por supuesto, creó mucha confusión en nuestros procesos.
Lo que hace la reunión es ayudar a las personas a expresar sus necesidades mientras escuchan lo que otros tienen que decir, con la idea de que ahora hay una prioridad compartida por todos los que trabajan en Molinos de Viento: asegurar que los pacientes fluyan. Tenemos alineación ahora, y la gente puede ver las brechas en el proceso. Después de que se dieron cuenta de la cantidad de desperdicios en nuestro trabajo, su voluntad de mejorar creció notablemente.

Ahora también estamos escuchando las sugerencias de la gente, y eso ha sido un gran avance. Una vez al año, incluso organizamos un gran evento de un día para toda la organización, durante el cual los empleados pueden presentar sus A3 a la gerencia.

PL: ¿Cómo contribuyó el concepto “flujo”para abordar su problema con la capacidad?

FT: Realizamos una reasignación de personas a áreas que fueron sometidas a una tensión excesiva, pero no funcionaban a plena capacidad (no tiene sentido tener más personas de las necesarias en un lugar y menos de las necesarias en otro). Así es como equilibramos el trabajo entre las diferentes áreas, ¡un poco de heijunka! Los departamentos a menudo pedían más personas, y dondequiera que viéramos una necesidad real, tratábamos de traer más personal.
Cuando se colocó en una gráfica, nuestra situación de capacidad / inactividad apareció como dos montañas. Después de que logramos equilibrar las cosas, empezamos a bromear que, sí, la fe mueve montañas, ¡pero esto también lo hace!

Además, utilizamos herramientas de TI vinculadas a nuestro sistema ERP para obtener una visión general de nuestra situación de capacidad en todo momento. Esto nos ayuda a entender y planificar el flujo de pacientes.

PL: ¿Puedes darnos un par de ejemplos de los cambios que introdujeron en el proceso?

FT: Claro. ¡Hay tantos! Actuamos en las descargas, por ejemplo, al introducir un cambio muy simple que tuvo un gran impacto. Los pacientes listos para el alta a menudo tenían que esperar mucho tiempo para que el equipo de transporte se presentara y se los llevara a casa. Hoy en día, tenemos un equipo que sigue al paciente a través del proceso de alta. El resultado es que podemos liberar camas mucho más rápido que antes.

Otro proyecto exitoso, uno de los primeros que ejecutamos, fue en la cafetería, donde pudimos reducir a la mitad el tiempo de preparar alimentos para los pacientes. Pasamos de dos horas a una hora. Un mes después, ya no hubo quejas. Dado que esa era la queja número uno que tenían nuestros pacientes, todos estábamos encantados con el logro.

También pudimos reducir drásticamente el tiempo de configuración de nuestras salas de operaciones mediante la aplicación de la técnica SMED. Gracias a los estándares de trabajo, los costos en el Departamento de Procesamiento Estéril también se redujeron.

Finalmente, redefinimos el diseño de la farmacia de nuestras RUP para racionalizar el proceso y limitar la cantidad de movimiento que nuestros profesionales debían realizar para configurar los kits médicos que se usaban con mayor frecuencia.

PL: ¿Cómo reconoces y recompensas las mejoras que hacen las personas?

FT: Todos los resultados se muestran a la Junta mediante un informe preparado y presentado por el equipo. Mientras que en el evento anual que realizamos, damos pequeños regalos a las personas que presentan sus A3, en la mayoría de los casos, el reconocimiento se realiza al proporcionar a nuestros empleados un escenario para compartir sus avances y logros.

PL: ¿De dónde sacas tu inspiración Lean?

FT: Leí muchos libros y artículos de Europa y EE. UU., Porque aquí en Brasil todavía tenemos menos literatura que en esos lugares, pero los problemas que enfrentan los hospitales son siempre los mismos.

Fuente: Planet Lean