Mientras que las personas ajenas a la empresa podrían considerar que la competencia principal de Toyota es la eliminación de los desperdicios a través del TPS, los ejecutivos de Toyota saben que su práctica más valiosa es su dedicación y habilidad en el desarrollo de líderes.

Por: Jeff Liker

Los líderes de Toyota sirven a un propósito superior de contribuir a la sociedad, a las comunidades locales y a los miembros del equipo. Crean objetivos desafiantes para que la empresa sobreviva y dirigen con pasión para lograr esos objetivos mientras desarrollan simultáneamente a las personas. La mejora de los procesos y el desarrollo de las personas van de la mano para ellos.

Este conjunto de creencias True North da forma a un modelo de liderazgo que informa profundamente la forma en que la empresa hace negocios, creando líderes que logran los objetivos de la organización tanto en los resultados como en la forma en que las personas trabajan para lograrlos. Multiplican su impacto desarrollando líderes que desarrollan a otros líderes con una mentalidad científica en el trabajo sistemático hacia cualquier objetivo. La calidad, el costo, la entrega, la seguridad, la moral y la armonía medioambiental son todos objetivos que requieren el mismo enfoque enérgico de kaizen sistemático. Es un conjunto de habilidades y una mentalidad que los líderes de Toyota se pasan la vida cultivando.

A menudo comparo a Toyota con las empresas occidentales. En Estados Unidos, valoramos al individualista rudo como director general, alguien que es carismático y articula en voz alta una visión audaz para la empresa. Esta figura heroica asegura a los ejecutivos adecuados, que hacen realidad la visión o son expulsados. Como nuestros directores generales tienden a ser portátiles, suelen tomar alguna receta que les haya funcionado anteriormente e imponerla en las nuevas empresas de las que se hacen cargo. Cuando llegan a una nueva empresa, suelen hablar de arreglar una “cultura rota” instalando su nueva cultura de rendimiento. Este enfoque suele incluir la contratación de consultores a los que han recurrido anteriormente para formar el equipo de liderazgo y ayudar a impulsar la nueva cultura.

Toyota hace crecer a sus líderes desde adentro para que vivan y respiren la cultura. Este enfoque se ajusta perfectamente a lo que Jim Collins describe en Good to Great como “líderes de nivel 4” (en una jerarquía de cinco niveles de liderazgo). Pueden hacer que un equipo trabaje muchas horas centrado en los objetivos (normalmente financieros) fijados por la cúpula, pero este logro de objetivos no hace que la empresa sea grande. Todas las 11 “grandes empresas” occidentales que citó eran lo que él llamaba líderes de nivel 5, que se parecían a lo que yo observaba en Toyota. Sus ideas me permitieron comprobar que lo que reconocí en Toyota no era exclusivo de una empresa japonesa. Sus 11 grandes empresas experimentaron un crecimiento excepcional y un rendimiento bursátil superior, especialmente en comparación con 11 competidores medios y seis empresas “no sostenidas” que temporalmente parecían grandes pero que luego decayeron.

Las características de los líderes de nivel 5 son las siguientes

Voluntad profesional intensa, pero humildad personal
Subestimación, pero sin miedo
Líderes transformadores
Dedicaron su vida a construir una empresa duradera y grandiosa

Seleccionaron a los mejores para los puestos, incluso dejando de lado a los familiares de los fundadores

Fundaron la empresa o hicieron crecer la organización desde dentro

Se miraban en el espejo y se autoculpaban, miraban por la ventana para atribuirse el mérito

Se obsesionan por conocer su negocio en detalle

Brutalmente honesto sobre la realidad, incluso cuando son malas noticias

¡Voilà! Tienes un líder Toyota. Al igual que las grandes empresas de Collin, Toyota hace crecer a sus líderes desde dentro para que vivan y respiren la cultura. Casi todos los líderes de Toyota son contratados como “novatos” y permanecen en la empresa hasta su jubilación. Las operaciones en el extranjero a menudo contratan a gente de fuera cuando es necesario, pero en su mayor parte, crecen desde dentro.

¿Pero este tipo de cultura no se vuelve rancia? No cabe duda de que Toyota quiere una cultura estable, y los valores subyacentes no han cambiado desde que Sakichi Toyota fundó su empresa de telares. Sin embargo, esa cultura estable se centra en el desarrollo de líderes excepcionales a los que les apasione perseguir la excelencia y alcanzar los objetivos más audaces. La creatividad y la innovación son las expectativas de los líderes de Toyota.

El maestro de TPS y discípulo de Ohno, Nampachi Hayashi, lo explica de esta manera:

“No existe un método mágico. Más bien se necesita un Sistema de Gestión Total, que desarrolle la capacidad humana al máximo para potenciar al máximo la creatividad y la fecundidad, para utilizar bien las instalaciones y las máquinas, y para eliminar todos los desperdicios.”

Abordar científicamente las metas innovadoras

El modelo de liderazgo humilde de Toyota se basa en un profundo conocimiento del gemba, probando la siguiente idea en el camino hacia el objetivo desafiante. Steven Spear dio un vívido ejemplo de cómo se entrena a los líderes para hacer esto, tal y como se resume en la nueva edición de The Toyota Way. Cuenta que un estadounidense llamado Dallis (seudónimo) fue contratado y formado por un maestro de TPS. Dallis tenía dos másteres en ingeniería y estaba acostumbrado a ser un pez gordo. Sin embargo, su enfoque fue desafiado cuando fue asignado a una planta de motores donde tuvo que bajar la cabeza y ensuciarse las manos para alcanzar objetivos desafiantes centrados en el tiempo de funcionamiento del equipo, la productividad y la seguridad ergonómica.

El jefe le pidió que alcanzara estos objetivos mediante ciclos cortos y rápidos de experimentación. Dallis se esforzó por alcanzar los objetivos y se acercó a ellos. Luego le enviaron a Japón para hacer lo mismo, compitiendo, en este caso, con jefes de equipo japoneses que trabajaban en proyectos similares. Al principio, los japoneses ganaron, generando muchas más ideas y aplicando más de ellas. Pero, finalmente, le cogió el truco y logró sus objetivos.

Este enfoque paciente, aterrizado y disciplinado es lo que Toyota busca en un líder y cómo lo enseña: humildad, persistencia y aprendizaje continuo. Tras esta humilde estancia en Japón, Dallis regresó a Estados Unidos para seguir trabajando en el tiempo de funcionamiento de los equipos, superando los objetivos originales y alcanzando el 99%. Dallis aprendió que, efectivamente, no era un pez gordo y que le quedaba mucho por aprender. También aprendió el valor de trabajar en problemas reales en el gemba con un entrenador cualificado. Y lo que es más importante, Dallis aprendió a respetar a las personas. No podría haber alcanzado ninguno de los objetivos sin la ayuda de los miembros del equipo.

Las lecciones de Dallis sobre el proceso de aprendizaje fueron codificadas posteriormente por Mike Rother en lo que denominó la kata de mejora en su Toyota Kata. Este proceso iterativo de aprendizaje hacia un objetivo implica muchos pasos pequeños, con el objetivo final de un avance en un gran desafío. Dallis aprendió que sus ideas iniciales sobre cómo alcanzar el objetivo se centraban principalmente en las grandes soluciones y que probablemente eran erróneas. En cambio, descubrió que podía aprender más probando cosas y aprendiendo de los éxitos y los fracasos. Su coach le ayudó a ver los fracasos como algo que no había funcionado como esperaba, algo de lo que aprender.

Este enfoque paciente, fundamentado y disciplinado es lo que Toyota busca en un líder y cómo lo enseña: humildad, persistencia y aprendizaje continuo. Los líderes de Toyota en todo el mundo pasan por un entrenamiento similar, y el entrenamiento nunca se detiene. Por lo tanto, cada líder tiene otro líder que lo capacita para lograr metas de avance cada vez mayores mientras capacita a otros. Por eso la cultura se encuentra en un estado de renovación constante.

¿Cómo pueden las empresas ajenas a Toyota desarrollar líderes Lean?

Una herramienta muy popular hoy en día es el trabajo estándar de los líderes. En particular, para los líderes de alto nivel, el personal de mejora continua hará preguntas y guiará a los líderes a través de la planta mientras se abordan las preguntas. Las preguntas actúan como una lista de comprobación de lo que hay que buscar. Los líderes ocupados pueden resistirse a dedicar tiempo a esto, pero, según mi experiencia, lo encuentran esclarecedor y energizante.

El trabajo estándar de los líderes es una especie de kata, que en las artes marciales japonesas son ejercicios para practicar una determinada habilidad repetidamente hasta que el maestro instructor está convencido de que lo haces correctamente y se ha convertido en un nuevo hábito. Las caminatas por el gemba, consciente son rutinas de práctica que resultan más valiosas cuando se realizan con un coach experto que proporciona comentarios útiles, principalmente mediante preguntas.

Este tipo de trabajo estándar del líder es un kata útil para empezar, pero no es el punto final. Piensa en un estudiante de piano principiante que toca escalas o melodías sencillas para aprender a poner los dedos en las teclas correctas. Se espera que practiquen repetidamente y sean revisados por el profesor hasta que lo hagan bien, pero el resultado es un punto de partida, un fundamento básico para desarrollar las habilidades de tocar piezas más complejas.

Mike Rother llama a sus katas improvement kata y coaching kata “katas de inicio”. Sirven para empezar a ejercitar los músculos mentales para sentar las bases de un pensamiento científico de mayor nivel.

El trabajo estándar de los líderes es una especie de kata: ejercicios para practicar una habilidad concreta repetidamente hasta que la hagas correctamente y se haya convertido en un nuevo hábito. Toyota Business Practices (TBP) es la kata de Toyota. La empresa lo introdujo con el enfoque habitual de pensamiento a largo plazo, desarrollando personas a través de la práctica en el trabajo. En la superficie, es un proceso de resolución de problemas de ocho pasos que sigue a planificar-hacer-verificar-actuar (PDCA, vea el cuadro a continuación). Si bien este método es bastante sencillo y no muy diferente de otros enfoques de resolución de problemas, el propósito no es proporcionar un método estándar que se pueda aplicar a todos los problemas.

El TBP se introdujo principalmente como herramienta de enseñanza. Toyota había desarrollado The Toyota Way 2001 y quería una forma de poner en práctica esos principios. El propósito del TBP es conseguir que el estudiante, un líder, haga algo real que le permita ser entrenado en el trabajo. Tal vez sean más informativos que el proceso de ocho pasos los modos de pensar que el coach está trabajando para desarrollar en el estudiante, enumerados bajo “impulso y dedicación”.

Así, la paradoja es que mientras el alumno está haciendo una cosa, está aprendiendo otra. Seguir los ocho pasos representa una forma concreta de desafiar al alumno con respecto al núcleo del liderazgo de Toyota. A medida que el estudiante-líder trabaja en el desafío, el coach tiene la oportunidad de observar al líder en la práctica mientras define el problema, recopila información, interactúa con varias personas, dirige reuniones, establece prioridades, desarrolla ideas creativas, realiza el seguimiento para completar las tareas y mucho más. Todas estas actividades presentan oportunidades para entrenar al líder.

¿Qué significa esto fuera de Toyota?

Una empresa que ha contratado a líderes de diferentes lugares con diferentes culturas y que no ha dedicado tiempo y esfuerzo al desarrollo de sus habilidades no puede simplemente saltar a algo como el TBP y obtener los mismos resultados que Toyota. Tampoco es probable que dediquen más de una década a la formación en cascada desde los niveles ejecutivos superiores hasta los líderes de los grupos de trabajo, y que cada nivel se convierta en alumno y coach.

El punto de partida es tomarse en serio el desarrollo del liderazgo y reconocer que los cursos o talleres de formación breves o el trabajo estándar de los líderes de coaching durante poco tiempo no cambiarán fundamentalmente la forma de pensar y actuar de sus líderes. En el mejor de los casos, las personas que reciben el coaching serán más conscientes de ciertas cosas y desarrollarán un nuevo vocabulario. Pero cuando se enfrenten a una situación real, especialmente bajo estrés, es probable que vuelvan a lo que es natural.

La respuesta tampoco es despedir a los líderes existentes que no lo entienden y contratar a líderes Lean totalmente preparados. Hay que desarrollar la cultura de forma deliberada, y las personas ajenas a la empresa nunca entenderán en profundidad su negocio o su cultura. Podría ser útil contratar a algunas personas con gran experiencia en Lean cuyos valores sean compatibles con la cultura deseada, pero principalmente para entrenar a otros.

Es realista y posible desarrollar líderes Lean a todos los niveles si se dispone de tiempo, persistencia y la sucia palabra paciencia. Hay que empezar por el principio, y los kata de Rother son un buen punto de partida. Como mínimo, el desarrollo de una nueva forma de pensar y actuar requiere una práctica repetida con una retroalimentación de entrenamiento repetida durante largos períodos de tiempo. No es necesario que sigas el modelo de improvement kata o el TBP. Puedes desarrollar tu propio kata. Pero el propósito de la kata es practicar hábitos y métodos saludables hasta que se conviertan en algo natural, y luego seguir adelante. Practicar el kata para conseguir algo más amplio: desarrollar líderes que aborden los problemas desafiantes de forma científica y con respeto a las personas. Es un viaje a largo plazo, interminable en realidad, y seguirás aprendiendo, refinando y desarrollando tu enfoque.

Fuente: Lean Post