¿Qué es lo más importante que tenemos que discutir hoy? – ¿Qué ha observado y qué ha medido para entender el problema?

Hacer preguntas eficaces es un arte en sí mismo.

Por Karen Gaudet

De las muchas habilidades que se requieren de un líder a través de una transformación lean, hacer preguntas a los demás cuando se busca entender un determinado problema o situación puede lograr o malograr el resultado. No sólo el resultado real, sino la sostenibilidad del resultado.

Como líder, tu rendimiento se mide realmente por la eficacia con la que eres capaz de trabajar a través de los demás. Desarrollando su capacidad para actuar y pensar mejor que tú. Si no eres capaz de hacer esto bien, significa largos días y noches, resultados reducidos y, diablos, potencialmente una carrera de frustración y decepción.

¿Alguna vez te has oído decir “si hicieran las cosas de esta manera, estaríamos listos y no tendríamos este problema”?

Para aquellos que se abren paso hacia el otro lado de cómo atender sus preguntas, experimentan libertad, resultados que superan a muchos, y a menudo una mayor velocidad de transformación y mantenimiento de las ganancias.

¿Cómo se puede aumentar el valor que se añade a un proceso de resolución de problemas formulando preguntas que permitan a la persona que se encarga de resolver el problema real, interrogarlo en profundidad y llegar al origen? Como líder empresarial de Starbucks que dirigía la difusión de nuestro Sistema Operativo Lean, me resultó evidente desde el principio que muchos líderes habían llegado al nivel de gestión que tenían basándose en la forma en que ellos mismos forzaban un resultado. Había una larga lista de personas que encabezaban las listas de informes y que eran elogiadas y reconocidas por sus logros de forma pública, tanto a gran escala como en menor medida. Con el tiempo, esto reforzó los comportamientos de decirle a la gente cómo y qué hacer. Yo misma experimenté cómo esto construyó mi ego y una identidad para mí.

Una y otra vez, mes tras mes, si te buscan para que obtengas la mejor puntuación en la pizarra y consigues esa puntuación diciendole a la gente lo que tiene que hacer, ¿qué incentivo hay para cambiar el comportamiento de resolver problemas y posiblemente hacer una pregunta?

Me refiero a una pregunta real, una pregunta abierta, no una pregunta cargada de tu opinión o enfoque. En mi trabajo de difusión del sistema operativo Lean en tantos lugares, a menudo me encontré con que los líderes, como yo misma y los directivos, no habían conocido realmente el trabajo de antemano. Lo que habíamos contado para obtener los resultados estaba al servicio de intentar que otros hicieran el trabajo como nosotros lo hubiéramos hecho. A veces se basaba en una suposición completa de lo que alguien pensaba que estaba sucediendo frente a saber realmente cómo se estaba haciendo el trabajo. Sinceramente, a veces era una simple expresión de la necesidad del resultado sin importar cómo se hacía el trabajo real.

Hay una fina diferencia entre contar y dirigir. A veces, dependiendo de la novedad o de la falta de capacidad de la otra persona o de los miembros del equipo, la situación requiere que seas muy directivo. Es totalmente posible ser muy directivo en el “qué” mientras se permanece decididamente abierto a descubrir el “cómo” si no hay un enfoque estándar predeterminado.

Hacer preguntas de forma que se invite al diálogo en lugar de imponer el cumplimiento es una muestra de respeto y, me atrevería a decir, un requisito de un líder Lean.

Lo llamamos Pensamiento y Práctica Lean. Las palabras clave son pensamiento y práctica. Parece obvio entonces que al trabajar para resolver problemas y comprender una situación actual nos planteemos preguntas que evoquen un mejor Pensamiento. Y por mejor, quiero decir que mejor no es simplemente cumplir con mi pensamiento, sino que los miembros de mi equipo tengan un pensamiento auténtico mejor.

Pensar para llegar a la causa de un problema requiere, además, que tomemos el camino menos transitado. Esto requiere coraje y la capacidad de ver abiertamente todas las causas potenciales de un problema para simplemente querer que la gente se alinee con su opinión o enfoque asume un camino estrecho o que hay una manera singular de resolver el problema.

¿De quién es el problema que hay que resolver? Si se trata de tu trabajo, supongo que podrías argumentar que es tuyo para hacer lo que consideres oportuno. Sin embargo, los líderes están en el negocio de servir a los demás. Esto significa que a menudo estás en el proceso de facilitar la resolución de problemas que residen en el trabajo de otra persona. Si el problema reside en el trabajo de otro y no es el trabajo que usted hace cada día, ¿es usted realmente la mejor persona para conocer la solución?

Con frecuencia representamos los Cinco Porqués para tratar de llegar a la raíz de un problema. ¿Cómo puede usted, como líder, mejorar esto y aprender a hacer preguntas que demuestren una auténtica curiosidad por aprender más sobre algo?

¿Cómo se puede aumentar el valor que se añade a un proceso de resolución de problemas formulando preguntas que permitan a la persona encargada de resolver el problema real, interrogarlo en profundidad y llegar al origen?

¿Cómo puede seguir construyendo el pensamiento en Lean Thinking haciendo preguntas que inciten a pensar?

Si tiene una opinión firme, basada en la experiencia, exponga la opinión y el motivo, y luego formule la auténtica pregunta abierta. Respete el pensamiento de los demás pidiéndoles que piensen.

Ha sido el duro aprendizaje de no avanzar o retroceder al difundir el sistema operativo Lean lo que me ha ayudado a aprender el fino arte de hacer preguntas. He descubierto que cuando los demás demuestran una dependencia excesiva de mí para dar respuestas es una señal de que estoy volviendo a caer en el viejo comportamiento de contar. Sin embargo, cuando los miembros del equipo vienen con una representación del problema en el que han trabajado hasta cierto punto y luego me piden su opinión sobre una parte concreta del problema, me doy cuenta de que estoy más cerca de ser el tipo de líder Lean al que aspiro.

Como líder espero mostrar un profundo respeto por los demás esperando que piensen.

Tengan cuidado con sus preguntas.

Fuente: Lean Post