El barista del domingo por la noche - Instituto Lean Management‎ Colombia

EL BARISTA DEL DOMINGO POR LA NOCHE

Cómo difundimos el pensamiento Lean en Starbucks


REPORTAJE: la autora recuerda su tiempo en Starbucks Coffee Company y reflexiona sobre el papel del liderazgo para facilitar la difusión del pensamiento Lean en toda la organización.


Palabras: Karen Gaudet, Directora de Aprendizaje, Lean Enterprise Institute

Crédito de la foto: Toshio Chan / Shutterstock.com


En Starbucks, una vez que se habían desarrollado rutinas de trabajo estándar para muchos de los componentes del trabajo que se hacia en la línea y se había definido claramente el nuevo sistema operativo. Comenzamos a pensar cómo podríamos difundir ese conocimiento de manera efectiva. Tuvimos que encontrar la mejor manera de involucrar al liderazgo en cada local para ayudarles a entender y desplegar el sistema.

Como Directora Regional para Nueva Inglaterra, tenía más de 100 cafés en mi cartera. Mi desafío fue garantizar que el sistema operativo pudiera arraigarse en cada local y llegar a cada miembro del equipo, es lo que llamé el «barista del domingo por la noche». La noche del domingo en los cafés es el cambio en el que trabajan menos personas, por lo que sabíamos que si pudiéramos proporcionarle al barista que trabaja en nuestro tiempo más lento con un entendimiento del sistema, tendríamos éxito en nuestros esfuerzos por difundir el pensamiento lean en las muchas capas de la estructura organizacional. Entonces, me desafié a mí misma y a mi equipo a enfocarme en esto.

A medida que nos movíamos de un lugar a otro, la mejora del trabajo brindaba la oportunidad de comenzar a comunicarnos en un nivel diferente. Entre otras cosas, el sistema nos ayudó a aclarar los problemas que existían en el trabajo, pero también a comunicar a los otros en todos los equipos lo que estaba funcionando y lo que no. Cuando lo desplegamos y nos enfocamos en los diferentes elementos del trabajo en equipo, el trabajo mismo se convirtió en el comunicador más grande y nos permitió desarrollar un lenguaje común y una creencia cultural.

Nunca habíamos tenido eso antes: antes de que Starbucks aceptara el Lean, los problemas se basaban en la opinión de una persona u otra, y las soluciones de copiar y pegar se aplicaban en diferentes locales sin saber realmente si estaban experimentando el mismo problema que las mejores prácticas pretendían solucionar.

 

UN MODELO LEADER-LED

En una apuesta por diseminar el conocimiento en cascada, nuestros gerentes de distrito seleccionaron al primer líder de un local con el que trabajaro hombro a hombro para ayudarle a desarrollar su capacidad. Al hacerlo, se dieron cuenta de quienes eran un líderes clave dentro de ese lugar con la capacidad de desarrollar las capacidades de otras personas.

El modelo dirigido por el líder, diseñado por Scott Heydon y Josh Howell, requería que los líderes aprendieran para poder enseñar. Con esto en mente, desarrollamos una experiencia de inmersión profunda que permitiría a todos y cada uno de los líderes, gerentes y supervisores aprendiera el trabajo, crear historias del trabajo, escribir una obra o practicar la planificación de la demanda, y luego enseñar eso a otra persona. Mis gerentes de distrito y yo hicimos el mismo ejercicio que todos los demás, en realidad trabajando el escenario que habíamos escrito en un café en un momento pico.

Fue entonces cuando nos dimos cuenta del impacto del plan que habíamos elaborado. Trabajar en la línea siempre fue una experiencia de humildad: se convirtió en un requisito que para entrenar en el sistema, la persona tendría que ser capaz de trabajar. Hubo un nivel de aprendizaje que no pudo ser replicado a través de un ejercicio de entrenamiento, así que nos apegamos a la noción de entender el trabajo en el piso. Eventualmente, el hecho de que el trabajo y el aprendizaje estuvieran tan entrelazados resultó ser un factor definitivo para la sostenibilidad de los resultados.

Los miembros del equipo que tenían más experiencia y demostraron una gran capacidad para desarrollar a otros se aprovecharon como líderes en otros lugares, lo que se convirtió en un contribuyente clave en la planificación de la sucesión para los futuros líderes en todos los niveles. Las habilidades de resolución de problemas que se estaban desarrollando realmente permitieron a los miembros del equipo desarrollarse de manera más efectiva como líderes de otros en un período de tiempo más corto.

Este enfoque demostró ser desafiante a veces, debido a que la presión para obtener resultados rápidamente llevó a una tendencia a simplemente copiar y pegar soluciones a medida que resurgieran nuestros viejos comportamientos. Esto podría ser realmente dañino, especialmente al principio, cuando intentábamos desarrollar el pensamiento en lugar de las soluciones. Comenzamos a alentar a las personas a que no hablen sobre «mejores prácticas», sino sobre «mejores ideas»: las soluciones desarrolladas en un local solo podrían funcionar en otro si ese local también ha desarrollado la idea. Sabíamos que copiar y pegar le roba a las personas la oportunidad de crecer porque les quita la capacidad de pensar.

 

ALCANZANDO LA MASA CRÍTICA

Hubo un esfuerzo consciente por parte de los gerentes de distrito para abordar la tendencia a simplemente copiar y pegar yendo a donde aparecía el interés en una solución, ya sea un A3, una pizarra o cómo construir una historia de trabajo, y realmente trabajar para desarrollar el pensamiento subyacente necesario para convertir esa solución en una realidad.

Normalmente nos referiremos a las herramientas Lean como «puentes» que podrían ayudar a las personas a cruzar el agua, sabiendo que van de la mano con el aspecto cultural del pensamiento Lean.

A medida que nuestro sistema operativo se extendió y la transformación ganó velocidad, se hizo más difícil continuar uniendo herramientas y comportamientos. La gente quería acceder directamente al resultado, por ejemplo, tratando de reemplazar el proceso de creación de juegos con una hoja de cálculo de Excel en lugar de obligar al gerente de la tienda a ir al gemba para entender realmente el trabajo. Luchamos muy duro contra eso, porque fue ese proceso lo que permitió el aprendizaje conductual y el cambio cultural que necesitábamos para tener éxito.

Al mismo tiempo, nos dimos cuenta de que habíamos alcanzado un punto de inflexión, en el que había más líderes de equipo en cafés que habían adoptado la nueva forma de pensar que los que no lo habían hecho. Aceptar los problemas que estábamos descubriendo y continuar empujando hacia ese punto de inflexión fue suficiente para ganar velocidad en nuestro trabajo para difundir el pensamiento Lean en todo el negocio, y funcionó.

Otro resultado fundamental de nuestro trabajo fue que nos permitió, como equipo, definir completamente la rutina de coaching que necesitábamos para garantizar que, como líderes, pudiéramos ingresar a un local y agregar valor mucho rápido que antes. Fue entonces cuando se produjo el cambio cultural completo y los cafés y el liderazgo comenzaron a alimentarse mutuamente, reforzando los comportamientos de los demás.

Mi experiencia en Starbucks me ha enseñado que la difusión y la sostenibilidad del pensamiento Lean son partes integrales, y que sin un compromiso de liderazgo sénior, las posibilidades de llegar a ese barista del domingo por la noche son escasas. Veo lo difícil que es para los líderes dejar de lado su arrogancia de saber y comenzar a entender, especialmente frente a aquellos a quienes dirigen. Que tal un día simplemente decir, «No lo sé. Vamos a ver juntos y entender» esta respuesta es uno de los pasos más liberadores y gratificantes que un líder puede tomar».

 

Fuente Lean Post

The Sunday-night barista

Deja un comentario

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *